在小企业，看得见的管理中，身先士卒是正确的，但是在大企业，就应该是看不见的管理，是制度对人的管理，是非身先士卒的管理。
作者
郭凡生
来源
《中国模式——家族企业成长纲要》
管理制度的规模化变革
身先士卒的价值判断在小企业，看得见的管理中，身先士卒是正确的，但是在大企业，就应该是看不见的管理，是制度对人的管理，是非身先士卒的管理。
管理之道无对错之分，关键是针对什么样的对象运用什么样的管理。所谓真理是具体的，就是这个意思，这样才体现出管理制度的科学性及其内涵的伟大艺术。
开个酒楼很容易，但你要把酒楼变成连锁的，全国建八十个，管理制度就要相应升级。可能你建第五、第十二、第十八个的时候，在规模扩张及管理规模从小到大的过程中，也许是最困难和最危险的；在三十个店以上再去扩张，因制度适应性提高，反而容易了。比如，十几年前慧聪从北京出网刊、各地办展览，到一个城市出三本网刊、办一个展览，公司总经理什么都管，总公司给他的只是资金和品牌。这种小公司管理结构是一个大麻雀领着几十只小麻雀飞，飞来飞去还是麻雀。现在则转变为，技术研发、产品管理、品牌管理在北京，分支机构主要负责品牌推广和销售。各个城市卖的都是一个产品——基于互联网的“买卖通”。企业变大了，组织结构、管理手段必须跟上，企业家必须从身先士卒，变成坐镇指挥，这样才具备从小公司的小规模管理结构，向大公司管理结构演进的可能。
资源配置特征决定规模效率跨国公司的资源是全球范围内配置，国内家族企业的资源基本上是同城配置。同城配置比较适合身先士卒的管理，异地配置才真正需要间接管理，才需要大规模的矩阵式管理。有人说，大规模的管理管大公司，这种说法不一定对。比如，泉州有些制鞋企业有好几千人，一年十几个亿的营业额，但一看就是小公司的管理体制。它们的科研生产、品牌销售都在泉州一地集中管理。这样：(1)在泉州这样文化教育落后的地区难有领先的科研，企业难有众多知识产权，所以就不得不让渡知识产权获得的超额利润，给别人贴牌。(2)泉州一地的管理，使它们不得不全部使用代理商，大量的销售利润外流了。谁想给它们卖东西都是先拿钱后给货，这样拿货价就很低。(3)它们不建立分支机构，因为一建立就遭遇叛变。外地市场完全由代理商决定怎样管理，它们的品牌和市场难有统一规划，是典型的小企业管理。
许多大型制造企业依然用小型企业的方式配置资源，表现在企业领导人能力不够，往往只能管生产线上的工人，管不了研发人员和品牌设计推广的高级市场人员。管不了研发和品牌的企业家，永远难成为大企业家。大家都说耐克就是靠品牌，可是，耐克对人的脚、对颜色、对鞋款型的研究每年花的钱有多少？比尔·盖茨管什么？他一定管中国研究院，管品牌，有了知识产权，有了品牌，给他做东西的人到处都是。
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