坚定的长期战略、技术变革的同时做组织变革、建立新的社会契约关系，是企业数字化转型的三个基点
朱伟
文
这两年，中国工业化和信息化进程发生了一次显著的跨越：人们对于创新的认知和行动，从“信息经济”升级为“数字经济”。与此同时，越来越多的企业和企业家将“第四次工业革命”当作自身求新求变的时代底色。企业、行业和社会的数字化转型都被赋予很高期望，特别是企业的数字转型，在中国正在形成规模巨大的新市场。
但随着中国互联网企业的扩张因风投降温而逐渐退潮，大众对野蛮成长也开始了反思，这让仿效互联网模式进行数字转型的传统企业五味杂陈。回顾埃森哲首次提出“数字经济”大趋势以来的研究与分析，对照全球大型企业数字转型的沉浮教训，我们发现了一个朴素的规律：如果企业领导者不能在管理层面上理解数字转型，就会阻碍数字转型真正实现其价值。
企业切莫给数字转型披上浪漫外衣，而是应当管理好数字转型进程。数字化是一个管理命题，须贯穿于整个企业，从战略、组织一直到运营的各环节，使其落地并创造价值，这个过程是可管理的，价值创造也是可衡量的。
数字化转型仍然是一个管理命题数字化转型仍然是一个管理命题，虽然它看上去比之前的管理命题更具技术性。图/IC
在与他人合写的一篇文章中，通用电气前首席执行官杰夫·伊梅尔特直言了传统企业尤其是制造企业进行数字转型的艰难，并指出必须在传统和创新之间寻找前进道路。
“制造企业信守的是持续改进模式，数字化企业信奉的则是持续创新。对于那些专注于提供经济型、效用型产品的传统企业来说，敏捷、快速、简约且实时响应实在是太高的要求了。”伊梅尔特写道。
尽管如此，企业却不能轻易将数字化能力拱手让人。伊梅尔特写道，企业在组织内部打造数字化能力将有助于提升绩效，加强核心能力，也会重塑企业文化，使产业员工和数字化员工能够携手提供基于软件的服务。
这和我们的发现不谋而合。面对市场上种类繁多口号诱人的技术选择和解决方案，不少企业都有很高的投资热情，浪漫地认为只要投资这样的技术就会有立竿见影的效果。殊不知，转型企业将投资转化为优异绩效的并不多，反而容易在这个过程中顾此失彼，企业绩效不升反降。
传统企业面临的是多速度、多层级的数字转型：管理者站在数字化营销的角度，会看到新的收入增长机遇；站在数字化运营的角度，会看到降低现有业务成本、提升资产使用效率的好处；站在开发创新业务的角度，又会看到制定长期战略、管理组织变革和人才结构的挑战。
前台的数字技术，用于市场营销等贴近客户的环节，需要高度灵敏、富有弹性的响应和迭代能力；中台的数字技术则白癜风哪家医院看的好单吃中药白癜风能治愈吗
