字
3分钟阅读
建筑施工企业实施全面预算管理，可以有效提升企业管理水平，按照各个预算执行的部门划分，将企业的战略规划、经营目标分解和细化成具体的工作目标及计划，帮助企业合理地规划目标。同时，通过预算的控制与监督、考核与评价等功能，可及时发现施工过程中存在的经营问题，能够有效地改善组织内部沟通，促进企业价值增长。但由于我国的建筑施工企业信息化程度普遍较低，从业人员素质不高，相对粗放的管理之下，要实现全面预算管理困难重重。一
建筑施工企业实施全面预算管理存在的主要问题（一）
在预算编制方面存在的问题
决策层不够重视。不少施工企业的决策层对全面预算管理的认知较肤浅，认识不到预算编制工作在整个预算管理中举足轻重的地位，预算编制往往流于形式，没有按照规范的程序进行，企业内部信息互不沟通传递，影响了预算编制工作完成的质量与效率。因此，决策层的态度决定了预算工作的高度。
预算期间跨度较大，影响预算编制的质量。以民用住宅为例，从工程中标、开工到竣备交楼、完成工程结算，一般横跨2-3年甚至更长的时间。施工期间当房地产市场火爆时，可能被要求全方位赶工以促进销售。若市场疲软，发包方可能以拖延支付工程款等手段，延缓工程进度。过紧或过松的施工工期要求，都会干扰正常施工节奏，以致与其相对应的资源难以提前预知、及时调配，给预算编制工作加大难度。
（二）
预算执行不力，缺乏有效监管
预算审批权限及程序混乱。合理设置预算审批权限及程序，是预算能否正常执行的关键，建筑企业因异地施工项目多且分散，难以对项目人员实行强有力的管理，总部与项目部之间信息传递存在偏差，项目部出于自身利益考虑，亦会人为选择性执行总部所颁布的各项制度，容易造成多头管理，审批的程序和各级授权不清晰，导致重复审批、越权审批，使预算执行效率和严肃性受损。
预算反馈和报告体系不够健全。施工地点一般处于尚未开发地区，网络资源不足，信息的传递与沟通不够及时、通畅；同时，室外作业人员之间亦无法保持良好的有效沟通，没有及时反馈预算执行情况，纠偏机制失灵，预算监控难以发挥作用。（三）
预算考核机制不健全
在总部层面建立的预算考核机制，由项目部执行出现偏差，落实不到位，导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。同时，施工人员在不同的施工项目之间频繁调动，难以保证考核过程公开透明，考核结果公平、公正。此外，由于作业地点、施工团队的流动性强，奖惩措施往往不能及时落实到位，失去了考核的意义。
二
建筑施工企业强化全面预算管理的对策措施（一）
预算编制方面
搭建健全有效的全面预算管理组织体系。决策层应对全面预算管理工作给予足够的重视与决心，这是推行此项工作的重要保证。要推行全面预算管理工作，首先需构建组织体系，通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成。
规范全面预算的编制流程。由全面预算的工作机构从企业总部层面制定及颁布全面预算管理制度；向各个职能部门、下属施工项目部下达企业预算编制的指导意见；下一级预算执行机构根据总部下达的预算总体目标、预算编制的总体要求等，进行年度预算草案的编制，并按规定及时上报；企业的预算管理委员会办公室收到上报的预算草案后尽快审查平衡，批准通过后以文件形式下达执行。（二）
预算执行方面
建立全面预算管理信息系统。企业应建立与自身经营管理相适应的信息化系统，使用网络版的施工专业软件、内部ERP系统、工程管理系统、材料采购平台等等，并将各个系统有机结合，在此基础上建立全面预算管理系统模块，进行预算编制、执行与调整的监控，将预算控制前置在各个业务端。预算系统与各业务系统的对接，可实现以系统管控业务和事项，排除人为操纵。
强化全员意识。针对项目部人员流动频繁，企业司龄一般较短的情况，总部应担起传、帮、带的责任，组织人员培训，使员工对本部门的预算目标、授权审批程序、流程等了如指掌，以开展竞赛、进行考试等多种形式，促使员工深入了解并主动参与全面预算管理工作。（三）
预算考核方面
建立公平、公正的考评机制。对于各预算执行单位的预算完成结果，企业应开展全方位的监督检查和评价，考核标准一经确定，同一预算年度一般不予调整，避免人为干预。
动态考核与综合考核相结合。预算执行过程中和预算执行完成后，应适时地给予考核，为继续优化全面预算管理工作提出合理化的建议和意见，为在企业内部实行奖惩和激励提供有力依据，更好地实现企业战略和预算管理目标。作者：王傲，北大纵横合伙人点击左下方“阅读原文”查看所有原创作者↓↓↓
纵横作者小赏怡情
