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同业间惨烈价格战侵蚀企业利润、各项成本持续上涨带来经营压力，身处如上“内忧外患”之中的印刷企业，如今努力追求的主要目标，或许就是“生存”。
如何实现“生存”？如何抵御行业当下的困境？深入挖掘自身潜力，应该是不二之选。在这方面，做好采购管理，堪称一项有效途径，因为对于印刷企业来说，原材料采购在成本控制、内部业务单元协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到至关重要的作用。
本文以K公司为例，通过近一个月的走访调查，全面剖析它的采购难题，进而提出相应的解决对策，为印刷行业提供一定的借鉴。
K公司的采购管理难题
K公司是国内一家颇具实力的印刷企业，虽然已经运营了20多年，但其采购模式依然比较原始，其采购部一直沿袭以拉动式采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，并未与现代供应链采购相融合，具体问题有如下几方面。
订单按时交货率较低。在K公司的供应商中，很多企业的管理者素质和知识水平较低、管理理念较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。而且供应商生产运作模式落后，容易导致生产计划、加工、运输等环节出现问题，无法保证交货及时性。
多品种、小批量的生产模式使采购成本居高不下。K公司产品线十分丰富，所以采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划。而供应商多品种、小批量的送货，也使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本增加，不利于印刷厂与供应商间的共赢合作。
采购流程模糊，容易滋生腐败。在K公司，营销部下达采购订单后，公司采购部人员根据订单需求，在SAP企业管理信息系统中导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。但整个过程中K公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定，采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。
对于印刷行业内的供应商来说，在业务量不好的淡季里，为了分摊固定成本而不得不低价竞单，而在业务量很好的时候，供应商则会先满足利润较高的客户，导致交货不及时，这对K公司的生产配套带来很大影响。此外，K公司并没有制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，增加了采购员跟供应商互相勾结的机会。
采购信息系统落后。针对公司的每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。而大型印刷厂，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须日复一日重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。
管理层不重视采购管理的战略作用。许多印刷企业的管理者极其注重市场端的销售工作，将销售工作推到公司战略的最高处，认为只要做好了销售就能获得利润，却忽视了采购管理环节。但实际上，采购部将采购成本下降1%，就可能给公司带来5%～8%的利润增加，事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，只有三者相互配合，才能发挥印刷企业在市场上的竞争力，提高公司的盈利能力。
呆滞原材料使企业遭受巨大损失。K公司采购部门根据生产计划制定出原材料需求，与多个供应商对所需原料展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节都忽视了库存管理。在K公司仓库中，每年都有大量积压原材料被处置变卖，变现后取得收入仅为原值的50%，对公司增强盈利水平产生了巨大负面影响。
采购管理难题的解决对策
努力推进采购信息化建设。为了提升采购的工作效率，K公司应积极完善采购管理信息系统，这样既能使企业管理更加科学和规范，同时也在印刷厂与供应商间搭建了高效、快捷的沟通平台。
首先，引入SRM系统（供应商关系管理系统）。SRM系统的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估四大功能。订单管理的功能可以实现印刷厂采购订单的网上发布、交流沟通，供应商也可以通过这套信息管理系统实现采购订单的确认工作。排程管理功能同样是将配送指令在网上发布，并积极指导供应商如何依据印刷厂的生产计划安排进行有序配送。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。
其次，启用供应商网上报价。调查发现，在K公司的生产运营中，经常出现采购人员将采购价格泄露给供应商的情况，而供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了价格泄露问题。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他原材料供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效控制了内外部勾结风险，同时提高了印刷企业的运营效率、缩短了审批流程、降低了采购成本。
对不同类别供应商采取不同的采购策略。在印刷行业，不同类别原材料的需求差异性较强，譬如说某些关键原材料的品质、交期重要，某些原材料的价格重要，而有些原料的交期较长等。若对于所有的原材料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。
因此，K公司必须对原材料进行分析，明确不同原材料各自特性，根据这些独有特性进行分类分级，制定不同的采购策略。K公司根据原材料的价值量与供给风险两个维度，可将原材料分为一般原材料、杠杆原材料、关键原材料和瓶颈原材料四种进行综合分析。这四种原材料在供应商数量、市场供给的情况、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如表1所示。
对于瓶颈原材料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求，随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。
对于关键原材料的操作策略：主要控制原材料缺货及原材料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。
对于杠杆原材料的操作策略：明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。
对于一般性原材料的操作策略：这个类型的原材料主要集中在K公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量、降低采购成本。但当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保证价格、交期两方面的优势，这样可以促使供应商之间形成良性的竞争。
建立SOP销售与运营计划小组。通过上文我们了解到，K公司每年都会产生大量积压物资，给企业经营带来了很大的资金损失，K公司急需成立SOP（SalesandOperationPlan，销售与运营计划小组），更紧密地将各部门连接在一起，重新梳理销售与运营间关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。
在具体操作上，K公司需要征集客户未来2～3个月的订单需求，经过详细地评估后制定销售计划并将计划提交给SOP销售与运营计划小组。随后，SOP小组根据销售计划，组织各业务部门召开联席会议，根据会议议程逐个检查每项内容，达成一致后确定主生产计划，采购部门根据主生产计划对供应商进行下单采购原材料。高效沟通机制的建立，能有效确保采购部按计划进行采购，避免了采购部门自由发挥进行采购订单的下达，确保了整个组织在高效的机制中得以良好地运行。
综上所述，采购管理作为企业生产经营的重要环节，在印刷企业的产品质量保障、供应链管理中起着极其重要的作用，同时也是企业获取利润的重要源泉。广大印刷企业一定要适时变革原始粗放的采购管理模式，充分利用信息化工具来优化公司的流程和制度，将采购人员从简单、繁杂的事务性工作中解放出来，着重培养采购人员在业务领域内的专业性，以确保企业的采购业务得以顺利开展，提升企业的市场竞争力。
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