美国学者伊查克·爱迪思提出了一个企业生命周期理论，每家企业都会经历包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期以及死亡期9个阶段。
企业生命周期理论
"和人一样，企业也是有生命的，会经历生长、衰老和死亡。但企业衰老并不是不可避免的，它是可以被扭转的，也是应该被扭转的，最终使得公司一直生存下去，实现基业长青。
"在每一个阶段，企业面临着不同的任务和目标。“在孕育期，重要的是为什么做；在婴儿期，重要的是做什么；在学步期，重要的是还有什么要做；经历一番痛苦之后，青春期公司学会了不做什么；而壮年期公司则是既知道做什么，也知道不做什么，更知道为什么做、做什么、何时做、如何做。”绝大多数企业会按照上述十个阶段生命周期发展，这是生命周期的典型路径。对于企业来说，前6个阶段都属于创业期，在到达壮年期之前企业出现的各类问题都可能导致企业提前衰退或夭折。壮年期企业的自控力和灵活性达到平衡，但并不是每个企业都会经历这样十个时期，也不是每个企业都能到达壮年期。这中间企业管理至关重要，“企业管理”看起来是简单的四个字，但蕴含了很多的道理和学问。不论是对于大企业或者中小企业，都是一个值得一直探讨并不断改进的方面。
从海底捞看制度合理的重要性如果提起服务，可能大部分人都会想到海底捞，这一靠服务成名的公司。的确海底捞的服务被身边很多人都称赞，员工的积极性和服务态度在行业内都是一流的。但创始人张勇曾回应了这一“赞美”，意思是，无论企业名气大小，“惶恐的是，内部都有问题”。比如，在内部KPI管理上，海底捞就走过很多弯路。01比如曾经尝试把KPI细化。有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。所以考核上就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。这一条导致后来来一个人都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊，所以导致为了绩效盲目操作。02
后来海底捞不考核这些具体的事情了，考核一些间接指标。不考核你赚多少钱，就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。
结果有一天，张勇在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”
怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。这还怎么做生意？
后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
这个时候他懵了，找不到要考核的指标了。
03
最后索性去掉所有KPI，只考核一个柔性指标。把所谓的KPI全部去掉，就只考核这一个指标。
由一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。
把所有的店分成ABC三级，A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。
在张勇看来，餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，是因为它的劳动密集特质，低附加值特质，“碎片化”特质。
怎么解决这个问题？组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。中国管理学家说，知贤之近途，莫急于考功。西方管理学家说，没有考核，就没有管理。说的其实是一个意思。当张勇说，海底捞丢掉了所有的硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。可能名企的管理方式不一定适合自己，每个企业也都有自己的一套模式。行业不一样，需要的管理方式不尽相同，但不论是哪个企业，管理永远绕不开的是人性，第一要位也是人。姚老师一直强调的便是如此，企业管理需要制度，你不“管”，员工就不“理”。但制度要符合人性，以人为本，企业受益只有与员工有关系，才会与员工的高效率发生关系。所以制度一定是要符合自己企业和员工特征的才是一个好的制度。如果喜欢我们的内容，点击文章右下角“在看”两个字
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