作者：詹巧玲，于腾，梁立，聂廷哲
第一作者单位：中国燃气控股有限公司
摘自《煤气与热力》年10月刊
1概述
近30年国内外对项目管理进行了大量的理论研究和实践。项目管理受到各国企业家的高度重视，随着社会经济的进步成为一门有系统的理论与方法的管理学科，并被广泛应用于各行各业中。
一般情况下，企业都存在一定时间内同时管理或完成多项目的情况，这些项目需要同时使用企业的人力、资金、设备等资源。而按照传统模式，项目一般由职能部门的人员管理，由此产生项目间信息交流不畅、主次不够分明、资源分配不合理、效率不高、企业应急反馈不及时以及监控不力等现象，给企业的管理和发展带来一定的阻力。因此，一些企业的管理人员开始采用多项目管理的方法去有效地整理、分类和开发适合自己企业的项目管理体系和方法，并予以实践，推广总结。由此，多项目管理作为项目管理研究的一个最新分支应运而生。多项目管理在保证战略、目标的统一，规划企业的各种标准，有效地整合资源，减少人力成本，加快项目进度，很好地控制项目风险等方面具有不可比拟的优势而备受青睐，对很多企业的发展壮大产生了推动作用。
当前，我国燃气行业发展迅速，国家不断推动燃气行业的市场化改革。国内管道燃气发展至今，其市场已基本被资金雄厚、运营经验丰富、股东实力较强的中国燃气、新奥能源、华润燃气、昆仑燃气（中石油公司旗下）、北京燃气集团和港华燃气等6个燃气企业整合，每个企业的项目公司遍布全国多个城市。大多数燃气企业承建的项目数量多、跨区域或地域、涵盖面和涉及的专业面广、投资较大、与国民经济息息相关，有些项目参建单位多，要求并行施工，工期要求短，项目之间存在时间、资金、物资、人力等资源、信息共存的情况，资源消耗量大，风险相对较高。因此，对于燃气企业，特别是经营多个项目公司的燃气企业，多项目管理的应用显得尤为重要，它是公司彰显成熟管理的体现。由于多项目管理的多样性及复杂性，目前还没有任何一种方法可在各领域的管理中通用。因此，本文仅对多项目管理在燃气企业应用的要点进行探讨。
2多项目管理与单项目管理的区别
多项目管理（Multi-ProjectManagement，简称MPM）是指一个项目经理同时管理多个项目，并同时协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作［1］。如果企业需要同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行以及收尾，使所有项目的综合效果达到最优，就适合采用多项目管理。多项目管理不同于单项目管理，更侧重于协调，通过组织，结合项目、资源和企业战略来实现最优化。
3在燃气企业管理应用的要点
3.1燃气企业应用多项目管理的阶段判断
多项目管理虽好，但毕竟只是管理学科的一个分支，燃气企业首先应判断自身是否处于应用多项目管理的阶段或时机。目前，国际上常常应用项目管理成熟度模型来判断企业现在所处的阶段，以此明确努力的方向。
项目管理成熟度的常用定义是指某一企业或组织具有按照预定的目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力，即项目管理过程的成熟度［2］。
项目管理成熟度模型是指为企业项目管理水平的提高提供的一个评估与改进的框架。核心理念定义为在基于项目管理过程的基础上，把企业管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一个更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步提高的过程。
项目管理成熟度模型共有5个进化阶段，本质上是一个持续改进、优化的状态，见图1。其反映企业在项目管理中所达到的水平。
图1项目管理成熟度模型
目前的项目管理成熟度模型逾30种，其中，较为著名的有美国著名咨询顾问和培训师科兹纳（HaroldKerzner）博士的项目管理模型（简称K-PMMM模型）、美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型（简称PMS-PM3模型）、美国管理协会提出的项目管理模型（简称OPM3模型）以及Y.H.Kwak和C.W.Ibbs博士的项目管理模型［3］。
借助项目管理成熟度模型，在企业发展过程中，企业管理者可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，判断是否可以采取多项目管理的方法去有效解决当时阶段的问题。
3.2多项目的合理选择
合理筛选项目是进行多项目管理的第1步。企业拥有及控制的资源是有限的，为实现企业效益的最大化，应优先选择符合企业发展战略、收益、投资、潜在机会、影响或风险较大的项目。
对筛选出的多项目进行恰当的分组是多项目管理的第2步。多项目管理的分类方法有项目群管理（也称项目成组管理）和项目组合管理两种基本方法。项目群管理将所有程序、资源、方法技术等类似的项目放在一起共同管理，形成标准，以提高工作效率。项目组合管理指项目组合在一起管理后，能达到企业内部资源、技术等调配、整合的最佳效果，项目之间可以不具备相似性和参照性［4］。
燃气企业进行项目分组时，可以优先考虑项目群管理，再考虑项目组合管理。项目群管理可以按以下几种分类：
①项目发展阶段，如：可以按项目公司的发展阶段将项目公司按成长型、发展型、成熟型针对性地进行分类；可以将工程项目按项目前期办理手续、设计、招标采购、工程施工、验收通气的进程进行分类。
②项目类型，如：将燃气项目按新建项目、扩建项目、改造项目进行分类；项目性质分为常规城市天然气项目、分布式能源项目、LPG项目、煤改气项目等。
③项目技术相似性，如：将工程分为厂站工程、市政工程、庭院工程、用户工程；将厂站工程按门站、LNG气化站、CNG储配站、调压站、加气站进行分类。
④项目提交产品，如：按供气对象将用户分为居民用户、商业用户、工业用户等；将加气站按CNG加气母站、CNG常规加气站、CNG加气子站、LNG加气站分类。
⑤项目的地域性关系，如：将项目公司或项目按东北、西北、华北、华中、西南等区域进行分类。
项目组合管理分类，如将工程、技术、采购职能合并成一个部门，从而打通工程相关环节的障碍，加强了沟通的通畅性，提高了工作效率。再比如，现全国进行的如火如荼的煤改气项目中，中燃集团将多项目管理的战略导向特点作了更全面的诠释，一方面，成立“煤改气指挥部”直接对煤改气项目通过组织进行更直接的资源、财务、人力等方面的支持、协调、管理；另一方面，根据项目分布情况、地理区位、用户情况，分别成立平台公司对项目统筹管理，从而突破常规，推进项目滚动式前行。
3.3管理组织形式
选择合适的管理组织形式是多项目管理的第3步。在确定管理组织形式时，应先确定组织机构，组织机构是项目管理组织的重要保证，是搭建项目管理组织骨架的关键环节。由于多项目管理需要获得企业各项资源的支持，如人力、资金等，它需要一个有力的组织监督机构，如项目管理指挥部等，现多称之为项目管理办公室（PMO），对项目进行整体管理、监控、支持。
组建多项目管理办公室的目的是更好地提供服务和建立标准，树立标杆。多项目管理办公室的主要职责［5］包括但不限于：
给予项目群、项目组合管理方面的支持。
进行计划、进度、评估、制度、流程及绩效考核的标准、方法和程序的制定。
经验、档案、数据的收集、分析和总结。
项目管理培训的实施或协调。
不断制定基准，确认项目标准。
项目管理咨询和指导。
内外部资源的沟通、整合和支持。
从以上可以看出，项目管理办公室除具备传统项目管理职能外，最主要的是具有战略性的管理职能。
多项目管理条件下，企业内部项目部与职能部门之间的协调问题较为突出，传统的组织架构不能很好地解决协调问题。当前，对于同时具有多个规模不同、复杂程度不同的项目的企业来说，常采用矩阵型管理组织形式。当企业采用多项目管理时，成熟的多项目管理组织形式见图2。
图2多项目管理的管理组织形式
对于目前燃气企业的煤改气项目，公司组织机构、项目管理办公室内部组织机构分别见图3、4。
图3煤改气项目的公司组织机构
图4煤改气项目的项目管理办公室内部组织机构
3.4管理项目的计划与控制
多项目管理的计划与控制是管理是否保障效果的关键因素，影响因素也很多。
①项目计划
多项目管理模式下，由于项目有不同的要求和需求，燃气企业应制定如集团层、项目组合层、项目群层等不同层级的控制计划，明确进度要求、责任主体和责任目标，并满足闭环控制的要求。
②资源配置
在资源受限的情况下，燃气企业应考虑是否对项目进行优先级排序。排序过程中，应从战略层次、全局角度，统一配置资源。
③信息、数据的管理
为使项目高效实施，一方面应多用科技的手段，加强沟通效果，有条件地建立多项目管理信息平台；另一方面，对项目的经验、数据及时收集、分析和总结，尽量标准化、制度化。
④绩效评价
为使多项目管理有成效，应同单项目管理一样，对多项目管理的结果做绩效评价，大部分与常规单项目管理的评价方法一致，但多项目管理具有要求进行项目间协调的突出特点，绩效评价时应充分考虑此因素。
3.5多项目管理应用的思考
多项目管理可以使企业的组织架构更趋向柔性，对经营活动的监控反馈更迅速，保证目标和决策的执行更科学、更直接，也有助于企业文化建设和企业内部的人才培养、团队建设。因此，多项目管理在企业更科学的管理和更规范的发展中占据举重轻重的地位，它很大幅度提高了企业的项目管理水平，并使企业对资源、技术进行更有效的配置，提高了企业的市场竞争力。但在燃气企业及其他行业的多项目管理应用案例中也积累了一些经验教训，总结如下：
①组织结构上，如果为所有项目配备全职经理，则成本高不可攀。
②人力资源方面，若想寻找一个管理水平高且各领域都专的多项目经理很困难。
③在进行项目组合管理时，项目启动最好处在不同阶段，以利于时间分配。
④单项目管理的一些方法在多项目管理中不一定适用，如在多项目管理中，并非每个项目都要确定优先级别。
⑤多项目管理的应用和推广，离不开企业高层领导的支持和信任，其对优势资源的整合要求较高，应授予项目经理更多的权利。
⑥项目管理中，范围管理很重要，多项目管理切忌持续不断的项目范围变更。
参考文献：
［1］高明.房地产开发企业多项目管理研究综述［J］.房地产开发，（11）：55-60.
［2］张艳莉，郭金丽.组织项目管理成熟度模型应用分析［J］.企业技术开发，，31（20）：63-68.
［3］周俊峰.项目管理成熟度模型研究（硕士学位论文）［D］.无锡：江南大学，：7-14.
［4］任劲松.企业进行多项目管理的研究（硕士学位论文）［D］.成都：西南交通大学，：26-39.
［5］安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究（硕士学位论文）［D］.武汉：武汉理工大学，：36-42.
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