理论来源
《组织设计与管理》许玉林主编
《组织理论与设计》理查德.L.达夫特
《StructureinFives:DesigningEffectiveOrganizations》亨利·明茨伯格
《组织结构设计基础》邢少国李孝刚
组织管理最本质的问题是为了解决效率问题
战略是组织形成和发展的指引和方向
组织是实施战略的载体
人力资源是支持组织实现战略达成目标的条件和资源保障
制度管理解决了组织发展过程中的管理提升问题
文化整合是组织管理的最高层次
制度管理
推荐阅读
点击阅读?组织管理之制度管理（一）人力资源管理的系统平台
点击阅读?组织管理之制度管理（二）企业、企业制度、制度管理
组织管理的制度体系建设
推荐阅读
点击阅读?组织管理之制度管理（三）企业治理结构
点击阅读?组织管理之制度管理（四）管理制度体系
企业组织制度设计
1、组织结构设计基础来自《组织结构设计基础》邢少国李孝刚著
1.1
有明确的组织疆界（organizationboundary）
组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。聪明的企业会有效地设计自己企业的疆界，专注于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。企业正常运转不可或缺的资源
核心竞争力，比如产品和服务特色、比如掌握产业链的关键环节
将其他的组织内部资源转移到组织外部实现效率的最大化，比如：品牌连锁
1.2
集权与分权的统一
成功的分权应保障
将权力授予知识技能达到一定水平能够承担责任（责任、权力、能力）的员工
辅以一定的激励机制
有效的信息反馈沟通系统，反馈监控如管理审计、合规性审计
1.3
注意对影响组织结构要素的分析
组织的外部环境
组织的战略发展
组织的技术水平
组织规模及组织技能
领导和管理模式
组织及文化氛围
1.4
有适合的部门组合（organizationconfigurations）
1.5
有迅速有效的执行能力（operatingcapacities）
1.6
总结
现状：很多企业，经常是一个新经理上任，就对组织结构进行一次调整，这样造成许多管理资源的浪费；很多企业组织结构的调整，目的多是希望新的组织结构能满足六要素要求（1）组织的外部环境（2）组织的战略发展（3）组织的技术水平（4）组织规模及组织技能（5）领导和管理模式（6）组织及文化氛围，但组织结构是组织管理的一部分而非全部
建议：（1）了解对组织结构设计的相关研究（2）企业组织结构的调整由企业内部安排专门团队，结合外部专业咨询机构/人士参与指导，提高成功率
2、亨利·明茨伯格关于组织设计的观点来自《StructureinFives:DesigningEffectiveOrganizations》亨利·明茨伯格
什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符，这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境（一般环境和行业环境）、组织使用的技术体系、组织的现实等。亨利·明茨伯格认为组织结构：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
2.1
组织的五个基本组成部分：
运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员
运营核心包括那些提供生产和服务的最基层人员即操作者。运营核心往往会进行最彻底的标准化，保证工作不受外部干扰。标准化程度是有差别的，这与工作性质相关，装配工人和软件开发工程师都是操作者，但前者工作远比后者标准化。除了运营核心组织还需要有管理部门，由战略高层、中间线、技术结构组成。
负责确保组织高效地实现使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳，提供其所需的服务，这是明茨伯格对战略高层的描述。战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。
中间线即中层管理者的集合，它处在战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时他们还要参与一部分决策。
技术结构由分析者组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，如质量控制工程师、工艺工程师等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如技能评估员、培训师。往往在组织的各个层级都有技术结构存在。
支持人员是组织结构图上那些不处于工作流中并专门提供支持的单位，比如研发人员、法律顾问、接待人员、行政人员、高管秘书等等。
2.2
组织协调工作的五种基本方法
（1）相互调节
（2）直接监督
（3）工作流程标准化
（4）工作输出标准化
（5）员工技能标准化
2.3
组织结构的五种形态
分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。
简单结构不够精致。它的技术结构规模很小，甚至没有。组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。它很少规范员工的行为，培训很少。简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心。简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在草创之初都采用过简单结构。在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什么结构，都会暂时回归简单结构。
机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。运营核心的程序非常规范。规章制度渗透到组织的每个角落。在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。分组以职能为主，决策相对集中。行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。由于机械式官僚结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析者和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通。决策往往也依循正式的权力链。这是一个迷恋控制的组织结构，大多数权力在高管手里，技术结构中分析者能获得一些分权。它所处的环境往往是简单和稳定的。官僚组织结构倾向于工作常规化，从而得以规范化。
专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。它要雇用专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的标准来完成的。官僚制在管理学上并无贬义，只是科层制更正式的说法而已。机械式官僚结构依靠职位权力，专业式官僚结构提供的权力来自专业能力衍生出的专业权力。这种结构在纵横两个方向都是高度分权化的结构。如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业式官僚结构。
在事业部制结构中，中间线的高层是依照市场来分组的。运营职能的分散和重复，把各事业部之间的相依性降到了最低，这样每个事业部都可以作为准独立实体来运作，而不需要和其他事业部进行协调。但是事业部制造结构中所要求的分权是高度受限的，只不过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权而已。换句话说，事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。事业部制结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参数，与之配合最融洽的是机械式官僚结构，也可以说是骑在机械式官僚结构背上。
复杂的创新需要第五种配置方式，它与之前的结构大不相同，它能够把来自不同学科的专家结合成特别的项目组，平稳地开展工作。明茨伯格借用阿尔文·托夫勒在《未来的冲击》（FutureShock）一书中的说法，称之为“变形虫结构”。变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调。传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。
明茨伯格作为对管理实践极为看重的大师-认为：任何模式只是对真实世界的简单化反应，不会忽视真实组织中的复杂性。在他眼里，这五种结构只有在组织的各组成部分在其中占有压倒性优势时才会出现，它们是一种边际情况。真实组织往往同时具备几种不同组织结构的特征。对于管理者来说，拿这些理想意义上的组织结构比对自己所处的组织，可以更深刻地了解组织现状，有所改进或选择更恰当的组织结构。至于现实中组织结构往往受条件制约，一个时髦的组织结构未必是恰当的。
3、组织制度设计：部门化、管理幅度、组织层级3.1
部门化
部门化是指将工作和人员编组成可以管理的单位，这通常是建立企业组织结构的第一步。在各个组织中，在组织的不同层次上，都需要进行部门化的工作。通过划分部门而建立的许多单位联合组成了企业的总体结构。划分部门的目的在于确定企业中各项任务的分配与责任的归属，以求合理分工、职责分明，有效达到企业目标。
划分部门的方法
按照人数。举例：50个销售配备1位销售助理，超过6位销售助理安排1位销售支持经理，当销售员超过名时，成立专门的销售支持小组，汇报销售总监。
按照时序。举例：夜班轮班主管和白班轮班主管。
按职能划分。根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。
按产品划分。要求更多的人具有全面管理的能力；同时，各产品部门的独立性比较强而整体性比较差，往往难以维持集中的经济服务，这就加重了主管部门在协调和控制方面的困难。
按顾客划分。根据顾客需要的不同类型来划分部门。优点：满足各类顾客的不同需要。缺点：按照这种方法组织起来的部门常常要求给予特殊的照顾，从而使这些部门与按照其他方法划分的部门之间的协调发生困难。顾客类型和需求的不稳定性有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。
按地区划分。目的是为了调动各个地区的积极性，取得地方化经营的优势效益。按地区划分部门的主要理由是地区差异和交通不便。也就是说，这种划分方法特别适用于大规模的公司或者业务工作在地理位置上分散的某些公司。地区部门能够更好地适应各地区的政治、经济、文化等因素，能同地区的利益集团和顾客更好地、面对面地直接联系，并且有利于改善地区内的协调，取得较好的地区经营的经济利益。但是，按地区划分部门需要更多的具有全面管理能力的经理人员，如果缺少这类人员往往会限制企业的发展；而且地区之间往往不易协调，加重了公司总部在协调控制方面的困难，也使企业集中的经济服务工作不容易进行。
按工艺流程划分。
按市场销售渠道划分。
在很多的情况下，常常采用混合的方法来划分部门，即在一个组织内或同一组织层次上采用两种或两种以上的划分方法。
设计组织的横向结构
充分运用专业化的优点，进行合理的分工
力求管理与协调的便利。举例：规模较大的集团人力资源管理，在事业部等利润中心可设置HRBP，以更好地服务该事业部CEO、管理团队和核心人才
保持各部门之间的平衡。举例：生产制造业的工艺部、制造部、质量部
部门化工作随业务的需要及时增减
3.2
确定管理幅度
管理幅度是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目，人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。
决定管理幅度宽窄的各种因素集中体现为上下级关系的复杂程度。上下级关系越复杂，管理幅度越窄；上下级关系越简单，管理幅度就越大。
影响因素/管理幅度
窄
宽
工作性质
工作重要性
重要
不重要
工作变化性
复杂多变有创造
例行稳定
下属成员工作相似性
非相似
相似
工作能力
管理者
工作能力较弱
经验丰富、精力充沛、工作能力强，能够承担较重的工作任务
员工
工作能力弱，需要监督和指导
素质较高、工作能力强，无须上级严密的指导和监督
授权程度
较少的管理授权，重请示和控制
较多的管理授权
协调控制
公司监督系统不健全，遇到问题都得领导人出面解决，或者工作监督的难度较大，需要加强领导的力度
公司的协调控制体系比较完善，事先制定有明确的工作目标和工作计划，事中和事后有严格的检查制度和调整手段，有效地控制各项工作的运转，减少领导人员花费的时间及精力
空间分布
空间分布的相似性小，相互之间的距离远，社会经济文化环境差异大
空间分布的相似性大
信息化水平
低
高
3.3
确定组织层次
组织层次的基本分工
组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能，但是由于组织层次的不同，各个层次管理者职能的重点有所不同。
基层组织的管理者主要是承担控制职能。具体来说，就是依据企业确定的计划任务及组织目标，在上一层管理者的指挥下，分配生产任务，安排作业进度，协调下属人员的业务工作。
中层组织的管理者主要是起着承上启下的职能作用，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划，安排本层次的职权关系，传达并执行高层组织管理者的决定，衡量和控制基层组织的工作绩效。中层组织的管理者，既是管理者，又是被管理者。他们还存在着平行的专业分工。每个管理者都要完成各自分管的任务，而这些任务又是平行地相互联系着的一系列活动。
高层组织的管理者主要是起着决策性的职能作用，特别重要的是提出企业总任务，制定企业发展规划，决定企业组织结构的总框架。因为高层组织的管理者可以通过中层组织的管理者来协调整个企业组织的大量具体业务活动，所以他们的主要精力是集中在研究有关企业整体战略的重要决策与执行关键上。
组织层次的影响因素
管理幅度与组织层次成反比例关系。越往上层，决策性和组织性的工作多，管理幅度就应小一些；越往下层，执行性和日常性的工作越多，管理幅度就应大些。
组织规模。举例：实行分散经营的大公司，总公司和分公司无疑是两个大的管理层次，总公司包括由主要领导组成的战略决策层和由高层职能部门组成的专业管理层，分公司则包括经营决策层、专业管理层和作业管理层，总共五个组织层次；企业的规模较小、技术简单，就可实行集中管理，设置经营决策层、专业管理层和/或作业管理层。
内部沟通。
组织变革。变革速度慢，即企业的内部政策和各项措施比较稳定，组织成员对此也较为熟悉，能够妥善处理各类问题，因此企业只要设置较少的组织层次就行了；反之，如果组织变革的速度快、频率高，政策措施经常变动，就需要加强管理工作，导致组织层次的增加。
组织效率。组织层次太少，使管理者下属人数超过其有效管理幅度，就必然降低组织效率；组织层次过多，工作的复杂性和费用将大大增加，也会降低组织效率。
高层结构和扁平结构
管理幅度与管理层次分别从横向与纵向反映了企业组织结构的数量特征。由于两者之间存在的反比例关系，便产生了两种典型的组织结构：高层结构形式，即管理层次较多，而管理幅度较小，也称为“宝塔形”结构；扁平结构形式，管理层次较少，而管理幅度较大。
高层结构和扁平结构
优点
缺点
高层结构
管理层次多，管理幅度小
1.与不发达的生产力水平相适应
2.管理者分工明确，管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面且深入具体的指导，便于严格控制
3.由于主管人员的管理幅度较小，因而一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥
4.易于保持团结和协调一致，成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标
5.各级主管职务相应较多能为下属提供更多晋升机会，有利于满足员工成就感，促使其积极努力工作，提高自身能力
1.配备较多的管理人员和作业人员
2.各层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成较高的管理费用
3.信息的上传下达经过多层次传递，速度缓慢，并且会遇到障碍，容易发生漏、误解和偏差，使基层人员难以准确了解组织目标和任务，高层人员也不易把握基层的真实情况
4.最高领导层明确完整的计划经过自上而下层层分解细化，有可能失去原有的明确性和协调性，甚至出现层层加码或层层折扣的现象，从而增加了组织内计划和控制工作的复杂性和难度，削弱了对实施计划的控制
5.主管人员和下属所构成的群体较小，可用的各种专门人才有限，遇到复杂任务可能难以胜任
扁平结构形式
管理层次少，管理幅度大
1.信息传递速度快、失真少，并且便于高层领导了解基层情况，有利于避免不明下情、办事迟缓等官僚主义现象发生
2.所需配备的人员和办公条件也较少，从而能节省管理费用
3.主管人员与下属能够结成较大的集体，集体成员多，有利于解决较复杂的问题
4.主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而需要向下授权，让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，而且有利于他们在实践中磨炼，提高管理能力
1.管理者管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的指导
2.对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面，当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协助，这样容易使正副职之间的职责划分不清，还可能产生种种不协调的现象
3.主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承担复杂任务，但随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难
采用高层形式的适用条件：
企业人员素质（包括上级领导和下属的素质）不很高，管理工作较为复杂、许多问题的处理不易标准化或者管理基础差、实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。如果企业的具体条件与此相反，则采用扁平结构形式比较适宜
在合理的界限内，高层结构能迅速有效地解决问题，保证组织管理有效性。但当组织层次过多，缺点会十分突出，以致压倒其优点
采用扁平结构的适用条件：
拥有先进的技术和设备
较为完善的管理制度
积累和培养一批较高素质的员工
素质高且全面的管理者
市场竞争的日益激烈，企业所面对的外部条件复杂多变，要求企业具有更大的灵活性和适应性，促使企业寻求相应的组织结构形式，而扁平结构正具有这样的特点，越来越多的企业的组织结构向扁平化发展，企业需要具备“适合采用扁平结构”的各种条件
推荐阅读
点击获取?组织管理：战略、架构、HR、制度、文化
点击获取?组织管理之战略（上）—战略是什么
点击获取?组织管理之战略（中）—战略制定与实施
点击获取?组织管理之战略（下）—战略执行
点击获取?组织管理之组织架构（理论篇）
点击获取?组织管理之组织架构（操作篇）
点击获取?组织管理之组织架构（集团篇）
点击获取?组织管理之组织架构（大师观点篇）
点击获取?组织管理之组织架构（优化篇）
点击获取?组织管理之人力资源（上）—人力资源
点击获取?组织管理之人力资源（下）—组织学习
点击获取?团体Group
点击获取?团队合作/团队协同：人、架构与社会系统
点击获取?项目管理思维与教练引导技术，团队达成目标的法宝
点击获取?虚拟团队里的管理沟通
点击获取?引导应用之共建团队宪章
赞赏
