Q:有个运营刚毕业还不到一年，人比较灵活，业绩起来得比较快。但是他跟各个部门的对接都比较差，其它部门经常投诉他，比如不及时下架导致很多售后，仓库的工作也增加。其它部门也不配合他的工作，导致效率很差。我作为一个管理者也多次批评了他，但是效果都不大，老板也比较重视他，我批评他之后总是找各种理由，像这样的人，我应该采取什么制度管理呢？
A:对于这样的人的批评教育，应该体现在“你这样做，给其他同事带来的困扰这方面”，既肯定他的能力，又说明其它同事因为这些过失，有了多大的麻烦。
其实你更加要的是改变老板的思路，老板都没计较这些地方，所以老板的认知可能也有问题。这种深层次就是公司企业文化的问题，就是公司是否对每个员工必要的尊重，比如说在我们公司，再有功劳的人，如果不尊重同事，再大的功劳，在我们这里面都得不到奖励，有的过于重视业绩的老板，在这方面做得不好，所以公司越大，内部矛盾就越多。
所以我在课程里面就经常讲，考核价值观是一个非常重要的纬度，就像你说的这个运营，在我们公司，如果价值观这方面不对，可能就得不到奖赏，慢慢他就懂得尊重同事了。
Q:你好，运营刚来1年，就想分红。跟我谈要么给分红，要么把新买的天猫店给他管理，让他带领整个公司团队，但是他个人能力我感觉不能带团队，来公司时间也短。
A:对于这样的运营，我会说给你一个经营目标，你达成了给你多少奖金。达成了再说，哪怕这个奖金，比这个功劳带来的分红还要多，但是奖金是一次性的，分红是长期的，能拿到分红，不仅仅是能力，而且是价值观能够一起走下去的，这个是分红的规矩。还是回到我刚刚讲的，一定要在公司内部灌输，公司既考核业绩，也考核价值观，无法上下一心的公司，做不久。
Q:价值观考核怎么落实得下去？
A:小公司的价值观考核可以人治，定出来几个标准（可以持续完善），一旦谁在这方面出问题，就拿他开刀，一旦谁在这方面表现出色，就额外奖励，有奖有罚。
业绩和价值观可以是老板管理员工的两把刀，如果只有业绩一把刀，那么有业绩的员工，就不听话，不听话本身就不符合价值观，这时候就可以拿出来第二把刀，光听话，没业绩，就拿出第一把刀。这么说吧，明明你有两把刀，但是很多老板只会用一把刀，举例，团队配合可以是我们的价值观之一，那么遇到那种说闲话的美工，就告诉他，你违反价值观了，然后就可以扣钱了。说到做到，可以是价值观，a说了目标，然后说因为b他没做到，那么a就违反了这条价值观，业绩考核结果，价值观考核过程，所以用两把刀，就可以既管理员工结果，又管理做事过程。
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