着企业向数字化和互联网化转型，企业IT常常招致业务的抱怨和不满：IT步伐太慢了、IT排期太长了、IT开发的产品不是我所需求的……
对于很多新兴的互联网企业和处于转型期的传统企业，以上抱怨必定不会陌生。在瀑布开发模式下，企业内部IT更注重流程化，即：按照需求、设计、测试、上线的步骤完成开发。这必然会导致和业务快速多变的需求之间的冲突。而对于寻求敏捷转型的企业，也常常因为理念、组织、机制和工具等各种问题导致转型夭折。因此，对于企业内部IT来说，敏捷开发是一个很重要的理念。
本文为京东集团副总裁、企业信息化部负责人梁勇鸿先生分享的京东集团敏捷转型的五大举措内容。
京东集团副总裁、企业信息化部负责人梁勇鸿
首先，真挚的祝贺CIO发展中心亦庄分舵夏季论坛的顺利举行，这是一个能够促进CIO间的深度交流、融合不同思想的平台。借此平台，各位同仁可以共同探讨时代背景下，企业的创新发展方向。今天，结合京东集团企业信息化部的经验，分享一些实践举措。下面，分四个部分来展开我的分享：
一、关于敏捷转型
对于企业内部IT来说，敏捷开发是一个很重要的理念。
曾几何时，IT与业务之间经常围绕固定话题展开经典对白：IT步伐太慢了“龟兔赛跑能赢吗”、IT排期太长了“等的花儿都谢了”、IT开发的产品不是我所需求的“你不懂我的心”……业务他们的需求不清楚“或者你不懂你自己”、业务他们的需求侧重点总在变化“朝三暮四”……
这些对白描述的矛盾，正是采用瀑布开发模式的痛点：企业内部IT更注重流程化，按照需求、设计、测试、上线等传统的流程开发，难以满足业务部门快速多变的要求，产品设计上依赖于PRD，缺乏产品ROADMAP，项目管理上缺乏工具支持，团队效率低。这些痛点，在极速发展的集团企业信息化内部，更加凸显，并且持续了较长的一段时间。后期，经过不断反思，我们认为，互联网的敏捷开发模式，对于我们内部IT很有借鉴意义。
我们的敏捷转型举措，包括五个方面：确定转型目标、制定实施计划、建立组织机制、研发专用工具、宣传敏捷文化。
1、确定转型目标
因为业务发展快速，需要IT积极响应需求，并且，因为京东的业务特性，原本传统的部门具有了非常创新的需求，比如，HR要求系统能给员工打标签、人才画像、晋升推荐等，因此，需要IT能够灵活响应。基于以上原因，我们的交付周期，采取小步快跑的方式，传统IT需要几个月开发的项目，我们企业信息化部的目标是交付频率≤2周，且交付后重要BUG不超过5个/月，当然，比较复杂的项目例外。
在工作质量方面，目标是提高有效研发工作量占比超过70%。因为以前封闭式、集中式、不透明的开发，与业务部门的需求脱离，导致一些研发工作是无效的。我们的转型目标，是改变团队工作模式，让团队产品经理到业务部门去轮岗，让团队与业务做到一起，提升产品导向意识。
2、制定实施计划
我们成立了一些专门的组织，比如，敏捷转型决策委员会、敏捷转型工作小组、敏捷转型启动会，同时也请行业当中的专家作为敏捷教练，分角色培训团队成员，制定各部门落地计划、建立业务方协作机制、持续集成、持续调优迭代和发版机制
3、建立组织机制
敏捷转型决策委员会：由我们企业信息化部及各条线负责人组成，负责制定整体敏捷转型策略，对重大事项进行决策。
敏捷转型工作小组：由PM、敏捷专家、PO和研发经理代表组成，负责推动各团队敏捷转型落地、流程制度的梳理与执行。
建立敏捷特性团队：负责对接从各个部门挑选出的适合做敏捷的项目。
当然，我们有筛选要求，只有适合的才做敏捷开发，并不是所有的项目都要“生搬硬套”敏捷形式。
4、研发专用工具
我们认为，敏捷工具非常重要，并且要满足所有干系人的需求，且学习成本较低，易上手使用。为了落地敏捷开发，合适的工具是必不可少的，为此，企业信息化部根据自身特征，自研了一套可用于敏捷模式的系统——行云系统，希望团队在使用该系统开发时，整个过程流畅如行云流水，高效高质，同时过程可追溯。行云系统最主要的目标，是将需求拆分，通过需求看板让团队并行开发并控制需求进度。将原有的垂直、不相关的开发工具，包括代码管理、测试、应用、预发、发布等全部打通，用代码串联需求，将代码的托管、评审、测试、部署等环节透明化。可以说，对于整体敏捷研发过程，研发工具具有很大的积极影响。
5、宣传敏捷文化
敏捷文化的宣传和培养，是团队成员从不接受到逐渐适应、积极响应的变化过程。我们采用了很多方法，包括“一张图读懂系列——敏捷知识小报”、
