一、安排工作轮换制度
进行工作轮换是工作设计的常见形式之一，进行工作轮换必须掌握如下基本内容：
1.了解工作轮换内涵
工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如人力资源部门的“薪酬专员”工作和“招聘专员”的工作，从事该项工作的员工可以在一定时期内进行一次工作轮换。
2.发挥工作轮换优点
工作轮换的好处在于：能使员工更容易对工作保持兴趣；为员工提供一个个人行为适应总体工作流的前景；使个人增加了对自己的最终成果的认识；使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。
工作轮换并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个职务转到另一个职务，更具挑战性。这样，员工就能有较强的适应能力。员工到一个新的职位，往往有新鲜感，能激励员工作出更大的努力。
3.避免工作轮换局限
要尽可能地避免工作轮换的局限：工作轮换只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的例子；轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低。
总之，工作轮换是一种简单易行且较为有效的工作设计方法，管理者要认真掌握。
二、丰富工作内容
不能否认，单调乏味的工作是员工离职的一个重要原因。因此，管理者要留住人才，就必须丰富工作内容，增加工作的吸引力。
1.了解工作时机
出现以下情况之一，可以考虑丰富工作内容：
员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏工作热情，没有工作积极性和主动性；物质激励的收效不大，通过物质激励很难改变现状。
增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。
2.遵循基本原则
增加要求；赋予员工更多的责任；赋予员工职务自主权；职务反馈；技术培训。
3.掌握诊断方法
(1)观察法
观察法是通过观察来了解员工在工作中具体存在哪些问题影响了工作效率。观察法可以很快地发现比较浅层的管理问题，但很难发现深层次的问题。
(2)面谈法
面谈法是通过与当事人进行面谈来了解情况的一种办法。
(3)分析工作流程法
分析工作流程法是将职务流程进行重新分析，最好通过具体实例进行分析，以期发现问题症结的一种方法。
(4)结构线索法
结构线索法是寻找通常与低劣的工作情况相联系的工作职务环节的方法。通过这些环节来整理出原先职务设计中的问题。
(5)调查问卷法
调查问卷法是一种比较可靠且易于操作的方法。特别是对某个工作的所有员工进行相同的问卷调查，通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。采用调查问卷法时，问卷的设计非常重要。
4.熟悉核心内容
(1)与客户联系
如果员工能够直接与客户接触，从客户那里直接了解到产品的使用情况，可以使员工增加强烈的成就感，这是丰富工作的最有效的手段。
(2)自行安排工作计划
大多数员工都有能力安排自己的工作计划。上级只需确定最后期限或目标。这是提高员工主动性的一个有效方法。
(3)直接反馈
减少反馈的环节和层次。例如，产品的质量问题报告与其在经理手中互相传递，不如直接由质量检验员交给质量问题的当事人。如果这种反馈不夹杂批评，员工能更好地进行自我批评。
丰富工作内容是吸引人才、留住人才的重要举措，管理者必须在这方面多做努力。
三、进行工作扩大化安排
工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时，提高工作量会让员工感到更加充实。
1.熟悉工作扩大化设计原理
工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。
(1)工作扩大化设计导致的高效率，是由于不必要把产品从一个人手里传给另一个人而节约了时间。
(2)由于完成的是整件产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，从而在心理上也得到安慰。因此，该方法是通过增加某一职务的工作范围，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高了员工的工作兴趣。研究表明，职务扩大增加了员工的工作满意度，提高了工作质量。
2.掌握工作扩大化途径
把工作加以扩大的途径主要有两个：“纵向工作装载”和“横向工作装载”。“装载”这个名称是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。
(1)通过增加“纵向工作装载”来扩大一个工作职位，是指增加需要更多责任、权利和自主权的任务或职责。这意味着某些职能要从监督人员身上转到一线员工身上。
(2)“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权利。
总之，工作扩大化是工作设计的重要方法之一，是增强工作吸引力的重要途径。
四、设计优秀业绩工作体系
优秀业绩工作体系是指将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一种工作设计方法。设计优秀业绩工作体系应该把握如下内容：
1.熟悉优秀业绩工作体系特点
(1)同时强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为工作社会学和最优技术安排相互联系、相互影响，必须有效地配合起来。
(2)操作者不再从事某种特定任务的工作，而是每位员工都具有多方面的技能，将这些员工组成工作小组。
(3)工作任务被分配到工作小组，然后由工作小组去决定谁在什么时候从事什么工作。工作小组有权在既定的技术约束和预算约束下自己决定工作任务的分配方式，他们只需要对最终产品负责。
(4)工作小组管理者的责任不是去设计具有内在激励作用的工作，而是建立工作小组，确保工作小组的成员拥有完成工作所必需的资格；同时小组的目标与整个组织的目标相一致。
2.掌握优秀业绩工作体系与传统工作设计方法的区别
3.重视员工自我管理和工作小组的运用
(1)优秀业绩工作体系非常重视员工自我管理和工作小组的运用。工作小组是由两个或多个员工组成的一个工作群体，小组中的各个员工以独立的身份相互配合以实现特定的共同目标。
(2)工作小组可以是暂时的，也可以是长期的；可以是半自治的，也可以是自我管理的。工作小组可以由具有相同技能的员工组成，也可以由具有不同技能的员工组成；可以包括管理者，也可以没有管理者。
以上是设计优秀业绩工作体系的一些基本内容，管理者在设计优秀业绩工作体系时，应该认真把握。
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