一文读懂华为内控管理体系附华为企业管理

孟晚舟此前担任华为公司CFO、常务董事,主导了公司财经体系的规范化、职业化体系建设,负责公司财经管理、内控管理及财经体系能力建设。一起来看看她总结的华为财务内控。

先来看看华为的组织架构图

她总结的华为内控

内控推行之初,财经被视为业务的对立面,内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中,我们渐渐找准了自己的定位,提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标,并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了,一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土,逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。

有了目标,就要承诺;有了承诺,就要实现;内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽,一线团队也渐渐接受了内控概念,愿意沿着内控的管理要求展开作业。

M代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统,以提升OTC流程的作业质量,使得开票时间从80分钟缩短至10分钟,客户拒票率下降98%。

L代表处内控团队同样聚焦OTC流程改进,针对业务实际痛点,他们选择的主攻方向是PO与客户自动对接,项目实施后,当年减少万美元的应收账款差异和万美元的退货损失。

这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中,实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时,内控既是润滑剂,又是制动器。改善经营、优化作业,我们是润滑剂;分权制衡、数据透明,我们是制动器。

有效的内控管理,为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织,敢于行权、积极行权;让看得见全局的组织,合理授权、有效控制;这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织,权力更多、责任更大、边界更清,每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。

华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。接下来我们看看华为的内控体系。

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流程管理核心:流程要反映业务华为的流程管理,借鉴了业界领先的实践(IBM),总结自身流程运作管理后,整理出一套全球流程管理规则和制度。流程要反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质,业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环,基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统。流程管理是按业务流程标准,以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人,无论职位高低,行使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,以下道工序为用户,确保流程运作的优质高效。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系,是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,因时而变,因事而变,对原有业务流程体系进行简化和完善。2

流程管理的内容

①流程分类华为把流程管理分为运营流程(包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链)和管理支持流程(各职能部门的流程)。运营流程是公司管理主线,是为客户创造价值的流程,也是公司存在的基础,管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。②流程层次流程的层次和管理层次相关,不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作,以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理,二级子流程用于智能领域管理,确保职能域的交付能满足主流程的需要,操作级流程用于指导基层活动。③流程架构流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。0层架构师从价值链的角度对流程的分类,对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构,1层架构中的流程是主流程(跨职能部门端对端的业务流程),2层架构中的流程是自流程(职能部门内的业务流程),3层架构师职能内部的分解。④流程管理体系四个阶段:流程管理体系有四个阶段:流程规划、流程建设、流程执行、流程运营,四个阶段形成一个闭环。流程规划解决了流程的whattodo和howtodo的问题,主要工作有需求管理、版本管理、流程规划;流程建设则是流程过程资产管理,涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。流程推行则是解决流程文件管理的工作,涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。流程运营则是应对流程分层授权与管理机制,包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。3

流程覆盖全业务华为业务流程覆盖全业务,分为三大类:执行类、使能类、支撑类。①执行类:执行类流程,客户价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(whattodo),并向其他流程提出需求。②使能类:使能类流程响应执行类流程的需要,用以支撑执行类流程的价值实现。③支撑类流程:支持类流程是公司基础性的一些流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。华为业务流程颇有深度,涉及了从细化到可执行,从上到下分为:

level1流程分类;

level2流程组;

level3流程;

level4子流程;

level5活动;

level6任务。

level1流程分类和level2流程组用于流程管理,回答whytodo的问题,支撑公司战略和业务目标实现,体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。level3流程和level4子流程则是用于落实方针政策和管控要求,回答whattodo的问题,聚焦战略执行,体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作,所需要的支撑业务。level5活动和level6任务用于将流程落实到人,使之可执行,回答howtodo问题,完成流程目标所需要的具体活动及任务,体现业务的多样化和灵活性。4

华为以业务为核心的三大流程华为内部一直提倡流程化的企业管理方式,用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC(收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化,从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。(1)华为的IPD系统:华为于年开始实施IPD系统,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队——IPMT与PDT(IPT)。跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

需求管理


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