近几个月来拜访企业客户，连续发现几例多元化投资集团对企业统一采购平台管理解决方案的强烈渴求，对《友云采》提供的服务和解决方案有浓厚的兴趣。
Sales要抓住当前的机会，向客户传递正确的价值，帮助客户解决问题，同时也成就自己的业绩，很有必要对多元化集团以往的发展过程及当前的困局做系统的了解，只有这样，你才会对老板头痛的问题有清晰的洞察，对解决问题的方法和手段心中有数，也才能向企业输出正确的价值。
多元化集团统一采购平台搭建策略
简而言之，有两种搭建策略。
采购共享服务中心模式：将采购过程中可标准化的事务性工作抽出来合并同类项，形成采购服务中心。
监管模式：集团提供统一采购平台，各成员单位还是各玩各的，只是要求所有采购业务必须上平台，以实现阳光透明可监管的目的。
1采购共享服务中心模式鞍钢集团下设的招标公司就是典型的采购共享服务中心。
鞍钢集团下有多个业务板块。此前各业务板块的采购自成体系，从供应商的准入、管理，到招标比价，到采购执行，纵向一体。
为实现阳光采购、提高采购效率、最大限度发挥规模优势，鞍钢集团成立了有招标代理资质的鞍钢招标有限公司，鞍钢集团各板块的采购寻源统一由鞍钢招标公司处理，集团各成员企业根据鞍钢招标公司输出的中标结果和供应商签合同，执行采购。
鞍钢招标公司实现了对全集团供应商的“五统一”管理，即：统一注册、统一准入、统一管理、统一评价、统一共享。
在招标过程中，鞍钢招标公司负责完成标准的招标事务工作，各成员单位负责完成技术性工作。具体情况是：
各成员企业职责：
1：确标的物的规格、性能、技术参数、工艺及质量要求、其它招标文件；
2：提供供应商准入（资质预审）中涉及验厂、产品送样测试时的专家组成员；
3：评标专家组成员；
4：根据中标结果签合同（统谈分签）；
招标公司职责：
1：负责维护集团统一的供应商库；
2：负责维护全集团统一的物资分类；
3：负责维护基于分类的供应商准入标准（资质标准、验厂标
准）
4：负责发布招标公告，接受供应商报名，组织协调对供应商的
5：负责开标，并组织专家组成员评标、谈判；
6：负责定标，发布招标公告；
7：负责牵头对供应商进行评价（招标表现、合同履约表现、产资质预审（或后审）；品使用性能表现）
为达成上述效果，鞍钢做了大量的标准化工作，如：
统一的资质库；
统一的验厂指标库；
基于物资分类的资质模板、验厂模板；
统一的供应商分级准入标准；
统一的供应商评价标准；
统一的供应商注册平台；
统一的供应商日常管理制度（警告、整改、退出、黑名单等）；
统一的评标专家库；
等等。
鞍钢招标公司运营以来，年招标超过数万个，年招标金额逾千亿元。
很显然，招标公司的模式并没有将下属成员企业的“采购权”收上去，成员企业在“专业性”方面仍和原来一样的自主权，如：
对供应商准入的资质审核（资质预审），完全是成员单位在做，只是必须按标准来做；
招标文件，必须是成员单位策划并提供；
评标专家及谈判，必须是从集团专家库中抽取各方面的专家构成；
下属成员单位将精力专注在采购领域需要“洞察、经验”的方面。如：
各个物资分类的市场供应行情；
各物资分类的供应资源变化趋势；
各分类的物资是否出现新工艺新材料新的创新；
供应商结构应该做怎样的调整；
未来一段时间的谈判注意事项是怎样的；
各分类物资的合同模板、条款模板调整；
。。。。
招标公司的模式，是将非专业性的、可标准化的、事务性的工作抽了上去，形成了向成员企业的标准服务。
对多元化集团来説，这是一种“比较激进”的做法，涉及到新的招标中心的营建、新的岗位职责及流程的建立，更涉及到下属成员企业的人事变动。企业各层级是否能接受这种改变，老板变革的决心和意志是否坚定。
2监管模式前文説到，很多的多元化集团老板现在看不清楚集团的采购支出。
从“要解决问题就先要发现问题”角度出发，首先让全集团的采购透明化，统一化，实现即时的采购支出分析，不要象以前哪样要个数据要等半个月还不知准不准。
在暂时不触及“内部利益”和“外部利益”的情况下，可以有如下工具化、平台化的搭建策略。
简言之，集团负责提供统一的供应商管理工具，提供统一的招标工具，统一的采购执行工具，各成员企业所有的采购活动必须在集团的平台上完成，包括招标、比价、竞价、长期协议直采、紧急采购、零星采购等。
这样以来，集团监管方便高效（以往很多企业是采取向集团备案），数据统一，流程统一，过程透明，各成员单位又仍保持原来的自主权。
两种方案，选哪种呢？
这个只能看企业的情况，看老板的决心，看企业的执行力，看老板在“内部利益”和“外部利益”等诸多因素间的权衡了。
最后我们想説的是：不管怎么选，友云采都能支持。
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不管怎么先，都能支持
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