法约尔14原则
主要内容：
1．管理是经营的职能之一
2．管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制
3．十四条原则：
（1）劳动和分工：目的是用同样的劳动得到更多更好的成果。
（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。权责利对等原则
（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。
（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。
（5）统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。
（6）个人利益服从整体利益。
（7）人员的报酬。要求：a.劳资双方满意b.能激发热情c.公平
（8）集中化：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。
（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合----“法约尔桥”）。
（10）秩序：“有其位，在其位”。
（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。
（12）保持人员的稳定：不稳定往往是企业不景气的原因与结果，所以，要努力保持企业领导人和其他人员的相对稳定性，合理补充人力资源，掌握好人员稳定的尺度。
（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。
（14）人员的团结：为维护团结，法约尔特别强调了要注意的一个原则和需避免的两个危险。一个原则即统一指挥的原则；两个危险即：对格言断章取义、各取所需；滥用书面联系。
泰勒科学管理原理的内容
科学管理的原则
第一，开发一门新的科学，以专门研究工人工作的每一个组成部分，并以次取代昔日粗糙的经验法则。
第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据其各自的可能进行自我培训。
第三，与工人们诚心诚意地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。
第四，管理人员和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，管理人员把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们身上。
科学管理原理的内容
1．作业管理。这是科学管理理论的一个重要的内容。它可分为：
（1）为作业挑选“第一流的工人”。在泰勒看来，每一个人都具有不同的天赋和才能，只要工作适合于他，就都能成为第一流的工人。
他经过观察发现，人与人之间的主要差别不是在智能，而是在意志上的差异。有些人适合做这些工作，而有些人则不适合做。第一流的工人是适合于其作业而又努力工作的人。因此，在各行业中的工人都应是最适合该项工作的人。这其中就体现了泰勒的“专业分工”的思想。
（2）实行工作定额制。泰勒认为在旧的管理体制下，不论是雇主还是工人对于一个工人一天应该干多少活，都心中无数。雇主或管理人员对工人一天的工作量的规定是凭经验来确定的。缺乏科学依据。在他看来，必须采取科学的方法来确定工人一天的工作量。即选择合适而熟练的工人，对他们进行工时和动作研究，以此确定一个“合理的日工作量”。即实行工作定额。（量化）
（3）制定科学的工作方法。采用科学的方法能够对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间进行合理的搭配，同时对机器安排和作业环境等进行改进，消除各种不合理的因素，把最好的因素结合起来，从而形成一种标准的作业条件。泰勒认为，在科学管理的情况下，要用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化等标准化管理。只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到最大的劳动生产率(标准化）
（4）实行激励性的工资制度。它包括三部分：①通过工时研究进行观察和分析，以确定“工资率”即工资标准。②差别计件工资制，即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率，如果工人达到或超过定额，就按高的工资率付给报酬，以表示鼓励；如果工人的生产没有达到定额，就将全部工作量按低的工资率付给，并发给一张黄色的工票以示警告，如不改进就将被解雇。③及时发放酬金，即酬金必须及时地在工作完成后立即颁发。这样做就能调动工人的生产积极性，是克服工人“磨洋工”的现象
组织管理
（1）把计划职能与执行职能分开，用科学的工作方法取代传统的凭经验工作的方法。泰勒认为，劳动生产率不仅受工人的劳动态度、工作定额、作业方法和工资制度等因素的影响，同时还受管理人员组织、指挥的影响。为此，泰勒主张明确划分计划职能和执行职能。在旧的体制下，所有的计划工作都是凭工人的个人经验来决定的，但在新体制下，这种计划工作必须由管理人员依据科学规律来制定。因此就需要一种事先作出工作计划的人员。即设立专门的计划部门。其主要任务是：①进行调查研究，以便为制定定额和操作方法提供依据。②制定有科学依据的定额和标准化的操作方法、工具。执行的职能由工作现场的工人和工长从事，他们按照计划部门制定的操作方法和指示，使用标准工具，从事实际的操作。
（2）职能工长制。这是根据工人的具体操作过程，进一步对分工进行细化而形成的。泰勒主张设立八名工长来取代旧式的单个工长。为了使工长能有效地履行自己的职责，必须把管理的工作再加以细化，使每一个工长只承担一种管理职能。以便教导和监督工人更好的完成工作，达到高的生产效率。
巴纳德的组织理论
巴纳德认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。该理论也被称作为“组织协作理论”。
1.巴纳德组织理论的主要内容：
1.组织是一个合作系统
巴纳德认为“组织是2人或2人以上,用人类意识加以协调而成的活动或力量系统”,他所强调的是人的行为,是活动和相互作用的系统。他认为在组织内主管人是最为重要的因素,只有依靠主管人的协调,才能维持一个“努力合作”的系统。他认为主管人有3个主要职能:(1)制定并维持一套信息传递系统(2)促使组织中每个人都能作出重要的贡献(3)阐明并确定本组织的目标。
2.组织存在要有3个基本条件
巴纳德认为,组织不论大小,其存在和发展都必须具备3个条件,即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。
(1)明确的目标。首先,一个组织必须有明确的目标,否则协作就无从发生。其次,组织不仅应当有目标,而且目标必须为组织的成员所理解和接受,倘若组织的目标不能为组织成员所理解和接受,也就无法统一行动和决策。目标的接受与协作意愿是相互依存的。再次,对于组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。协作性理解是指组织成员站在组织利益立场上客观地理解组织目标。个人性理解是指组织成员站在个人利益立场上主观地理解组织目标。主管人的重要职能就是向组织成员灌输组织目标和统一对组织目标的理解。最后,必须区分组织目标与组织成员的个人目标。如何协调组织目标与个人目标的差异是主管者另一重要的任务。此外,一个组织要存在和发展,必须适应环境的变化,组织目标也必须随环境作适当的变更。
(2)协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。一个人是否具有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。所谓贡献,是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。所谓诱因,是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效应。只有当诱因大于贡献时,个人才会有协作意愿。然而，对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的,而是个人的主观判定,它随个人的价值观念不同而有很大变化。作为组织,要在条件许可的情况下,针对不同的人来增大诱因,给职工的需求以更大的满足,从而激发他们为组织作出贡献的意愿。
(3)良好的沟通。组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见交流将两者联系和统一起来才具有意义和效果。
以上就是一个组织能够存在的必要条件,这里指的是正式组织。这3个条件中若有一条不满足,组织就要解体。
3.组织效力与组织效率原则
要使组织存在和发展,不仅要包含3个基本要素,而且必须符合组织效力和组织效率这两个基本原则。
所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。组织具有较高的效力是组织存在的必要前提。组织是否有效力是随组织环境以及其适应环境能力而定的。
所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。组织效率就是组织的生存能力。
4.权威接受论
巴纳德还认为..,管理者的权威并不是来自上级的授予,而是来自由下而上的认可。管理者权威的大小和指挥权力的有无,取决于下级人员接受其命令的程度。他认为单凭职权发号施令是不足取的,更重要的是取得下级的同意、支持和合作。
巴纳德组织理论的主要职能：
巴纳德认为：经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。
经理人员的主要职能有三个方面：
1、提供信息交流的体系；
2、促成个人付出必要的努力；
3、规定组织的目标。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。
管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。巴纳德用了“感觉”、“判断”、“感知”、“协调”、“平衡”、“相称”等词语来表述管理过程。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建立权威至关重要。
3.个人权威：
组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：
1、他能够并真正理解指令；
2、他相信指令与组织的宗旨是一致的；
3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；
4、他在体力和精神上是胜任的。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。
4.领导作用：
巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。
1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。
2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。
3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。
4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。
5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。
德鲁克的观点
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。
我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户需要什么？我们要追求什么样的结果？我们的计划是什么？
管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益（协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突，管理者必须权衡目前利益与长远利益。）
一个中心使命
两个基础营销和创新（我们的业务是什么、将来会是什么以及应该是什么？，极为重要的一个步骤是：对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统的分析。
