一个竞争的时代，埋头苦干的你是否在抬头间发现我们公司遇到很多问题：例如：1，如何解决招人难，优秀人才留不住的问题？2，如何让员工不抱怨，时刻充满正能量？3，如何让员工自动自发工作？4，如何快速裂变客户，让企业业绩倍增；5，如何让员工持续不断的跟随，打造嫡系部队？
近几年来，越来越多的企业主感觉到现在是“人难招、人难管、人难留”。员工工作不努力是他们普遍的共识。在老板的潜意识里是“你办多少事，我给你多少钱”。在员工的潜意识里是“你给我多少钱，我做多少事”。暂且不说谁对谁错，为什么会出现这一现象呢?这是一个很普遍的社会现象，在不同的行业，不同的企业，员工的工作现状有所差别。原因是多方面的，站在企业主的角度，我们来分析一下，为什么员工工作不努力?1、员工无目标，无责任、无考核 “你这个月的销售任务是多少?” “我没有任务，我们商场这个月老板说是要完成60万!” “那老板怎么考核你?” “没有什么考核，老板说完成60万的话，老板请我们吃饭!” “要是完不成，怎么办?” “完不成也没办法，反正我们是尽力了，商场没有人，我也没办法!” 通过简单的对话，就可以反映出这家商场的诸多问题，最大的问题在谁那里，不是员工而是老板! 通过员工的回答可以读出以下信息：老板定的销售任务的临时说的，并非经过市场调研，通过总结分析制定出的科学合理的销售目标。老板定的是整个商场的销售总目标，但是员工没有个人销售业绩的考核，员工并无个人目标的压力!没有具体的考核指标和措施，完成销售目标仅仅是吃一顿饭而已，对每一个员工个人而言意义不大!更为致命的是没有响应的处罚措施。“商场没有人，我也没办法”消极等待，完不成销售任务，不是我的原因!在这样的老板带领下，我为什要努力!2、无前途，不珍惜，挣个工资，混口饭吃，有机会就跳槽 “小张，工作有几年了?在这个企业做了几年了?” “我毕业快3年了，在这有2年多了吧” “大学学的什么专业?” “市场营销” “那很好啊，跟你现在从事的职业很吻合啊，趁着年轻好好干几年，很快就会发展的很好的!” “您觉得咱们公司的市场做的怎样，2年多来自己有哪些成长?” “市场做的不好，很一般，每个月都完不成任务。问题太多了，感觉无处下手，太累。也挣不了多少钱，唉!2年多感觉也没学到什么东西，就是每天上班，谈客户，跑市场。” “你的收入够花吗?” “哪够啊，有时候还搭钱!” “你有什么打算，假如有一个收入比现在好一点的工作，你是否考虑离开?” “看看吧，能做就做，不能做就不干了，收入高，我肯定要考虑了”这是我在某企业做内部调研时，在与员工做访谈时的对话。 当一个员工连续数月完不成销售任务的时候，他已经失去了应有的斗志，销售任务对于他来说，已无实际意义。长时间的业绩不佳，员工成了“混日子”的角色，不要再期望员工对企业忠诚，不要再期望员工工作努力。3、薪资考核制度不合理、不科学，干多干少一个样 “连续三个月我销售都是第一名，合计销售60多万，我比倒数第一名(合计销售9万)每月就多50块钱，人家背后还说我，你卖的多有什么用，还不是那么点钱!就你能，就你爱表现。可是我是觉得来这上班，咱就得好好干，现在倒好了，他们都很敌对我，我以后也不能多卖了，也不挣那50块钱了”。 这是一个导购员私下跟我说的一番话。这是很多零售企业普遍存在的一个现象，在这样的环境下优秀的人往往留不下来。即使留下来，慢慢的也会变成一个庸才。在这样的考核度和团队氛围下，员工凭什么努力工作!4、对老板失望，努力与不努力不重要 “我们不是不想干好，就是我们想干，老板老是不同意，比如，我说要派导购员去工厂参观，学习，老板说不用，我说要做广告，老板说没用，我说要跑小区找物业，老板说咱不去求他们。我说做活动，老板说不用。反正干什么事情都不允许，我们没法干，眼看竞争对手做的风生水起的，老板就是不动，竞争对手都开了2个分店了，人家分店的店长月薪都是多一个月，我们5年了还是挣两千多块钱”。 “你不知道，我们的工资虽然不高，但是什么时候发工资都没准，现在已经有2个月没发工资了，我们也不敢问。很多人都不想干了，干好干不好，都是那么点钱，拿到手拿不到手还不一定呢!” “前年XXX从这走了以后，短短两年时间，人家现在都当经理了，做的很好的，人家的公司几乎每月都提供培训，还给配了一部车，原来在这的时候跟我差的很远呢，唉，没法说。反正这么多年在这里，我都习惯了，也没打算离开，走一步算一步了” 从上述的几段话可以看出：整个团队对老板已经失望。 第一、老板的思想僵化，独断专行，不能听取合理化建议; 第二、没有发展规划，员工看不到希望; 第三、员工跟着这样的老板既没有增长知识，也没有挣到钱。 第四、有拖欠工资的现象，影响员工的工作积极性。给员工一种经营不善的感觉。一个竞争的时代，埋头苦干的你是否在抬头间发现我们公司遇到很多问题：例如：1，如何解决招人难，优秀人才留不住的问题？2，如何让员工不抱怨，时刻充满正能量？3，如何让员工自动自发工作？4，如何快速裂变客户，让企业业绩倍增；5，如何让员工持续不断的跟随，打造嫡系部队？6，如何让老板实现身心解放，企业自动化运转；7，如何用机制放大员工梦想，提升业绩；8，员工工作不积极，没有责任心，怎么办？9，公司员工缺乏团队精神，没有凝聚力，如何让员工亲如一家人？10，企业文化怎么搞？11，业绩目标总是完不成，怎样提升业绩？12，招聘，选人的标准是什么？如何留人？如何培养心腹干将？怎么减少员工流失率？13，怎样让一群人变成一伙人使员工自动自发，公司业绩倍增，企业自动化运转？建立什么样的机制让老板身心解放？
如果你公司目前遇到这些问题，企业必须建立六大合伙人机制，这些问题方可迎刃而解。
合伙人进入机制！第一：合伙人进入机制！进入机制，你要选合伙人，如何从优秀的员工中选出优秀的合伙人，这本身就是一种机制。在公司里面不能是老板挑谁就是谁，老板认为谁行谁就行，这是没有标准，没有机制的选拔合伙人，容易进入权谋化；没有清晰的进入流程，没有相应标准，员工也不知道怎么进入合伙人，因为没有相应的明确机制。
在公司里面建立第一个机制就是明确的进入机制，进入机制必须建立起清晰的标准，比如说，什么样的员工成为公司合伙人？如果导入合伙人管理模式，所有员工必须建立起五星十档制，员工在公司里面从一星级到五星级，到达三星级以上，就可以发展成公司的奋斗者，到了四星级可以提名公司的预备合伙人，这本身就是一种机制！光有星级是不够的，还必须认同公司的核心价值观，在公司的业绩贡献、文化贡献必须达到相应的分数标准，没有这些硬性的指标，就没法发展成公司的合伙人。合伙人进入机制还有一个重要的要素就是文化要素，比如说，敬畏规则、带团队的能力、职业化的程度。如果一个员工职业化不够就把他发展成合伙人，对公司文化的经济是没有大的好处的。所以要在公司建立清晰、明确、规范的合伙人进入机制。公司要建立合伙人委员会，三级以上合伙人以及公司股东代表构建起公司合伙人委员会，合伙人委员会参与合伙人的选拔，提名合伙人，考察合伙人，制定相应的考核标准，最后进行答辩，还要做授牌仪式。授予合伙人徽章，人人都以它为榜样，徽章是一种责任，更是一种使命，不要简单把它看成是一种荣誉。有了这些机制，你发展合伙人才有意义，简单的通过分红、配股，并非属于以奋斗者为本的合伙人体系。利益机制！第二：利益机制！没有利益为前提，很难做成合伙人，华为任正非讲过一个非常重要的管理思想：管理必须以利益为前提，以制度为保障，最重要以文化为纽带。利益只是前提，最终要达到以奋斗者为本的文化，华为采用的是身股和营股的方式来操作，所谓的身股，就是以身为股，你在什么样的职务、岗位，只要达到一定的星级标准，达到合伙人提名的条件，经过合伙人考核的流程，选进来了，就给你配一份身股！
到了二级、一级合伙人，还可以设置营股，所谓营股就是员工花钱购买公司的分红权，合伙人的分红权都是虚拟股份，并非会影响公司创始股东的注册股份，不需要变更公司的股东名称和公司的章程，只是一个分红权。分红权运用好的话，能够激发员工的动力热情，华为86%的员工持有公司98%的分红权，分红权是以身股和营股的方式操作的！极大的调动了员工的工作动力热情。合伙人晋升发展机制！第三：合伙人晋升发展机制！合伙人必须从奋斗者中产生，奋斗者必须从优秀的员工中产生，员工分为五星级，必须从三星级以上中挑选，把他发展成公司的奋斗者！如果你公司有30%的员工可以成为公司的奋斗者！从30%的奋斗者中再选出10%的精英，来成为公司的合伙人，合伙人有三级，从三级到一级，一级合伙人通过股权激励的方式，选出精英中的精英，把他变成公司的终身合伙人，就是股东！通过这样立体生态的发展方式，自下而上都建立起自我的驱动力，管理就是要建立阶梯，这个阶梯是动力的阶梯，员工发展欲望的阶梯，让每一个层级的员工都有自我的动力！奖罚机制！第四：奖罚机制！合伙人代表公司的先进文化、先进生产力、正能量、标杆中的标杆，对合伙人必须有明确的奖罚，对他们的奖罚力度要大，如果合伙人带着非常重要的合伙人徽章，但是并非懂得敬畏规则，破坏团队的文化，对这样的行为必须要严肃的处理。如果没有严明的组织纪律，很难构建起奋斗者为本的文化，强大的组织，必须有强大的组织纪律，组织纪律必须有明确的奖罚制度来保障。对合伙人团队，必须有清晰的奖罚制度，我们这套制度叫品牌分管理制度。对于员工行为贡献，都清晰的描述出来，通过品牌分制度来量化，如果员工违反，就要相应的处罚！对于合伙人来说，奖罚是一种鞭策，是一种约束，更是一种激励！合伙人考核制度第五：合伙人考核制度！对合伙人必须有严格的考核进入，成为合伙人，带着合伙人徽章之后，还有一个考核制度，每半年有一次考核，年底的时候有终结考核。半年要举行合伙人大会，对合伙人进行表彰、激励。合伙人每半年要做一次述职报告，半年为公司做了什么业绩、文化贡献，在公司有什么好的表现！有述职必须有考核，对公司合伙人，尤其是一级合伙人进行考核，在业绩增长、人才培养、制度、文化建设等等方面建立相应的考核标准！
合伙人对公司的文化、业绩贡献负责的，那么如何负责？没有相应的考核机制，接下来你会发现这些合伙人会形成公司的食利阶层。在做股权激励的时候有一个重要的错误就是，员工一旦发展成公司合伙人、股东的时候，如果没有科学的考核机制，就会形成食利阶层，公司赚了钱，有他们的利益，公司需要奋斗者文化，但是这些人不奋斗，也同样享受相应的股东利益，这是极其错误的！在华为，持续的贡献来做合伙人利益的分配，我们给客户导入合伙人机制，非常强调合伙人的考核机制，消灭那些食利阶层。不奋斗的人即使你有合伙人的股份，但最终你合伙人的分红还不如那些文化、业绩贡献大的人！合伙人分红它是一个动态的考核，没有考核机制作为保障的合伙人管理模式是失败的。合伙人考核包括奋斗者怎么提名，奋斗者成为合伙人要有6个月的预备期；预备合伙人发展合伙人至少有6个月到12月的考察期！考察期必须有考核机制，考核的标准如果没有达到，就不可能成为真正的合伙人，考核机制非常重要！合伙人退出机制第六：合伙人退出机制！合伙人可以进来，也可以退出，合伙人不是一劳永逸，否则他就会形成公司的食利阶层，一家企业要建立起奋斗者为本的文化，你必须在合伙人的进入机制和推出机制建立系统的制度！
退出机制非常重要，员工违纪退出，员工在公司违反制度，破坏品牌分制度，违反的分数到达一定的分数，直接开除，在合伙人中进行除名。
合伙人委员会的总裁，有一票否决制，委员会的总裁由公司创始人董事长担任，在合伙人的退出方面，在制度上面必须严格把关。如果合伙人在年度的品牌分考核上面，一年下来如果没有达到B级以上，C级就可以取消了，D级就可以除名当年他的合伙人资格以及分红！
下一年度你想成为合伙人，你还必须重新进入相应的进入机制！
比合伙人制度更重要的是培育合伙人文化，没有文化支撑的机制都是镣铐，有了合伙人文化，机制就会发挥支撑作用！一家公司的成功，永远是制度+文化的支撑，为什么华为这么强大，他们的强大并非只是技术的强大，创新能力的强大，而是技术和创新能力背后的一套人力资源体系，人力资源体系就是以奋斗者为本的合伙人制度体系。
