我们所说的中小房企是指行业第五、第六梯队企业，也就是年销售额低于30亿元的企业。
我们发现，尽管近年来借鉴、引入行业标杆企业的管理模式及制度流程的中小企业越来越少了，但依然还有些崇拜标杆企业者前赴后继，费时费力费钱却事倍功半的折腾。
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一、世上没有“后悔药”
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在罗副总的离职报告上签了字，林董事长十分茫然。
作为YG置业的董事长，林董对辞退这个自己亲手挖过来的副总经理有些无奈。又想起罗副总一年来的工作表现，甚至有些窝火。
YG置业成立于年，先后开发了10多个房地产项目。随着公司规模和项目数量的不断增长，与大多数房地产企业一样，诸多管理问题也逐渐暴露出来了：人员、部门越来越多，管理费用越来越高，但效率却越来越低。
尽管市场波动性很大，但林董事长对未来还是充满信心。于是在年下半年，他决定与KP管理咨询公司合作，引入一家标杆房企的管理模式。
林董对这家标杆企业很是推崇，曾经专程到这家企业参观过。据了解，KP咨询公司曾经为这家标杆企业咨询过。
但事与愿违的是，花费了几十万元，引入了标杆企业的管理模式后，公司的管理状况不但没有改观，反而更显无序了。林董判断，KP咨询公司给建立的制度流程体系并不是标杆企业现行正在使用的。
为了获得标杆企业现行的、核心的流程制度，林董事长挖来了标杆企业在本市的项目副总经理，担任公司的副总经理，并许以百万年薪。
年，在罗副总的推动下，YG置业又进行了一次历时近一年的制度流程建设。加上当年销售火热，YG置业上下可谓忙得不亦乐乎。
但是，在紧张、喜庆的气氛中，林董事长越来越感觉管理问题愈发严重了：员工们还是不习惯执行新的流程体系，而罗副总却在大会小会上反复说“标杆企业多么、多么好，YG员工执行力多么、多么差”。林董事长曾经提醒过罗副总要注意工作和讲话方式，而且林董事长也不认为自己亲手带出来的团队执行力有多么差。经过多次、深入地与员工沟通，员工们普遍反映，无论是KP咨询公司帮助建立的，还是罗副总修订后的流程体系，都与公司实际不符，难以执行。对于员工们普遍反映的这个问题，其实林董也早就有切身体会了。例如，原来都是自己亲自面试人员，而按照新的流程规定，项目公司中层人员由项目总经理任免。自从授权后，两个项目公司的人员流动愈发频繁，工程及销售进度多次推迟，而自己却不便过问。自己企业的员工，凭什么自己不能参与面试？
林董事长深入思考后最终判断：标杆企业的管理模式确实不适合本企业的实际情况。
YG置业是又一个学习标杆企业、引入标杆企业流程文件失败的例子。像YG置业这样的企业，在业界为数不少。
对于许多中小型企业来说，因为项目数量少、从业时间短，房地产开发经验和内部管理能力不足是必然的，因此向标杆企业学习也是必要的。但是，学什么、怎么学，一定要慎之又慎。
有种观点说，可以不学习标杆企业的管理模式，但可以学习标杆企业管理理念，借鉴标杆企业的流程做法。这话听起来没有错，但如果你仔细推敲，会发现有逻辑错误：管理理念难道不是服务于开发模式的吗？标杆企业的标准化产品线开发模式与一般中小企业一样吗？企业不同，理念通常不同；理念不同，行为做法必然不同。就像人与人一样，因为思想、价值观不同，所以行为方式一般不同。
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二、中小房企与标杆企业有八点不同
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行业标杆企业与中小房企至少在八个方面都有不同之处。
1.企业发展规划，现时发展阶段不同行业标杆企业大都经历了二十年左右的发展，而且基本告别了战略模糊期，步入了稳定发展期。这类企业现时面临的战略挑战是如何拓展新的战略空间，以保持公司业绩的持续稳健增长。例如，由住宅地产转向商业地产，由国内转向国内外并举。大多数中小企业通常是机会导向为主，处于快速成长阶段，业绩波动性较大，管理模式很难定型。
2.管理层级不同行业标杆企业大都有三个管理层级：本部—区域公司—一线公司，甚至一线公司下面还有多个项目公司和项目部。中小房企因为规模小，项目数量少，管理层级通常是一级、一级半或两级。而且许多企业还有上级主管单位（如集团公司）——既要面对主管单位的监督和管理，又要面对不同类型、不同规模的项目公司，几乎不可能采用像标杆企业一样的标准化的管理模式。
3.企业所有制性质、股权结构和治理结构不同现今，几乎所有行业标杆企业都已是上市公司，而绝大多数中小房企是一元或二元股权结构的民营企业，法人治理结构还未建立，或者还很不完善——董事长干总经理的活，甚至项目经理的活，非常普遍。股权结构、法人治理在很多程度上决定了企业管理模式，因为体制决定机制，机制确定制度。
4.企业开发模式及外包内容不同行业标杆企业大都已经构建形成了相对完整的产业链布局。例如在营销模式上，有的全部外包，有几家稳定的战略合作伙伴为其提供营销策划和销售代理服务；有的早已建立起了自己的营销公司。而大多数中小企业还没有构建起稳定的产业链和供方资源链，有的项目是销售外包，有的是自销；有的还有自己的工程公司……企业开发模式及外包内容在很大程度上决定了企业流程设计。企业开发模式及外包内容不同，管理模式就不同，流程又怎能相同？
5.企业人力资源状况及执行能力不同行业标杆企业能够吸引行业一流的专业人才，其人力资源状况及执行能力、创新能力都非一般企业所能比。而一般中小企业因为种种原因，人力资源状况比较差，即使是不太复杂的管理体系执行起来也略显吃力，更何况庞多、复杂的标杆企业管理体系了。
6.企业管理基础、职业经理人素质不同行业标杆企业历经多年发展，已经具有良好的管理基础。而且无论是企业董事长，还是职业经理人，自身定位和职业素质都比较高。中小企业要达到标杆企业的高度，还有很长的路要走。即使借用标杆企业管理模式，短时间内建立起了自己的制度体系，没有相适应的、作为执行主体的经理人团队，执行效果能好吗？
7.企业的项目结构不同行业标杆企业大都有几十，甚至上百个项目同时运作开发。面对这种全国化布局、数量众多的项目规模，企业如果不采用标准化的管理模式，是几乎不可能管理的。但中小企业就不同了：项目数量少，而且项目差异大。如果无视项目的差异性，而采用完全标准化的管理，必定使有的项目授权不足而影响开发效率，有些项目授权过多而不利于共享资源。另外，标杆企业的组织结构设计大多是以战略分组的，相应的流程体系是战略导向型；中小企业的组织结构设计通常是按照职能分组设定部门，相应的流程体系是流程导向型的。两者的管理出发点、组织结构设计原则、分工与授权有很大差异，因此管理模式是不同的。
8.企业领导风格和企业文化不同不同企业有不同的企业血统和文化，领导风格也不一样。即使都是标杆企业，有的企业是工科风格，有的是文科风格，有的比较集权，有的善于授权。事实上，不同标杆企业的制度流程差别也很大，更何况标杆企业与中小企业呢？
还有一种观点认为，自己可以借鉴行业标杆企业的管理模式及流程体系，通过适宜性修改后为我所用，难道不可以吗？这其实是管理改进方法问题。与其修改，为什么不从开始就结合自身实际情况而直接建立呢？事实证明，这种改来改去的方法往往是事倍功半。就像你要改一件姚明的衣服，与其修改，还不如量身定做。或者像是修改别人写的一篇立意、观点、论据、情节等不一样的文章，与其修改，何如重新写呢？
行业标杆企业与一般中小企业的八点不同，也可以延伸到企业与企业的不同：即便都是二三线城市的中小企业，只要一一比对，也是有或多或少不同的。研究、确定企业的管理模式，进而建立企业的流程体系，首先就是要分析这些“不同”。只有找出“不同”之处，才能量身定做出起适宜企业实际情况和未来发展需求的流程体系，这种流程体系才具备落地执行的基础。
根据兰德咨询公司的经验，企业与企业之间确实可以相互借鉴领先的理念和做法，但共性之处至多有60%。企业要成为有特色的企业，要建立起一套“一对一”的管理体系，不应将工作重点停留在60%共性之处上，而是要重点卡泊三醇说明书患者要多了解下北京治疗白癜风中医医院
