管理的目的不是管理人，而是激发人。能够达到这一目的最好的方式不是制度，而是企业文化。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱企业文化和氛围的制约。
企业文化是一种无形的氛围，它的作用与力量是无形和巨大的，这种氛围的作用就是影响、同化和激发企业中每个人，使他们自觉自发地工作。在这种氛围中，所有的人都能被或多或少地同化。统一和规范员工思维和行为的不是企业的制度，而是企业的文化。企业文化的塑造、提升和作用实际就是管理的本质之一，这是来指导、规范和监督各项制度和所有人行为的标准和源动力。
为什么企业文化能对企业产生实效01很多人对企业文化的理解都还停留在宣传册和网站上的“愿景、使命、价值观……”等等，虽然表面上无比地强调和重视所谓的企业文化，但心里始终认为企业文化是很虚的东西，之所以这样认为，最重要的是没有看到企业文化的实际功效，不把企业中的很多问题与企业文化相关联，也不认为企业中的很多成就其根本原因是企业文化决定的。
那么为什么要说企业文化能对企业管理产生实效，企业文化又是如何对企业管理产生实效的呢？
首先必须要确认的是企业文化绝不是所谓的“愿景、使命、价值观……”；企业文化确切地说是一种企业的风格和习惯。什么样的风格和习惯决定什么样的做事方法，进而决定企业管理的成效。企业的风格就是官僚和拖沓，那么每个人做事一定都是没有效率的；如果企业中的风格是鼓励创新，那么企业的各种创新就会层出不穷……
这里一定要分清口号和实际风格的区别。口号就像愿景、使命这些一样，虽然口头上说鼓励创新，但实际上并没有相应的机制和措施，也没有相应的制度和体系，更没有形成相应的意识和行动，也就是说还远远没有形成创新的风格。这就根本不是企业文化，仅仅只是口号。
虽然每个企业都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其实是片面的和非主动的，尽管有其强制性的一面，但同时也还有很多的漏洞可钻。企业文化虽然表面看也没有奖惩，似乎强制性不够。但真正的企业文化是已经形成为了一种风格，在这种风格中，每个人都不约而同、不由自主地按照这种风格的准则去做事。如果不按照这种风格去做事，要么改变自己去适应这种风格，要么自己就会感到格格不入最终被淘汰。
企业文化的作用比制度表面的强制作用更为巨大，企业自己的特定风格决定了企业中每个人以致整个企业的做事的方法和做事的成效。企业的文化可以对企业的管理和企业的成效产生巨大的、细微的、无时不在的影响和作用。
企业中的很多问题其实是文化的问题02生产管理：
大家都知道丰田公司精益生产方式，这是工业界最佳的一种生产组织体系和方式，其优越性不仅体现在生产制造方面，同时也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面。精益生产方式的两个核心就是消除浪费和不断改进，特别是不断改进已成为丰田公司企业文化的一个组成部分。
中国企业特别是汽车企业，在上个世纪曾大规模学习和引进丰田的精益生产方式，但结果都没有成功。这里面的原因虽然可能多种多样，但其中有一点应该是肯定的：他们只是模仿人家的流程和方法，而没有学到人家的企业文化精髓。
从某种意义上可以说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的一种体现，都是企业文化的一种延伸和具体运用。文化是根本，而方法只是枝节，只有根本稳固了，枝节才能繁茂。
“空降兵”：
前几年，“空降兵”曾经很是热闹了一阵，但后来的结果是绝大多数“空降兵”都铩羽而走，大家公认的一个主要原因就是文化难容。
这其中的道理并不难理解，企业从外面请来了“空降兵”，就是要让他们带来新的东西去改造原来的企业。原来的企业一般都不会是小公司，太小的公司也不可能去请“空降兵”。既然是大公司，其历史就不会太短，人数也不会太少，其文化和氛围也早已形成了。
企业文化形成的越早就越稳固，其力量也就越强大，“空降兵”在这样的文化面前，其力量是非常渺小和不堪一击的。而很多“空降兵”却不识时务，摩拳擦掌地一上来就大刀阔斧地改革，恨不得一晚上就到达“罗马”。这样通常的结果就是他们要实施的任何措施都阻力重重，即使大家都公认的很好的举措也难以贯彻执行。长此以往，“空降兵”就没有了用武之地，更没有了存在的价值，其结果也就可想而知了。
这里“空降兵”们恰恰是忽视了文化的力量，以为自己可以很容易改变一切。其实他们带来的那些制度、流程、结构……等等都是枝节，而文化才是根本。如果不改变根本而只想改变枝节显然是不可能的，而要想改变枝节就必须先改变根本。
但是，要想改变一个公司的文化又谈何容易，改变很多时候要比从零开始还困难得多。企业文化的形成不全是自上而下的，但“空降兵”的改革往往都是自上而下的，因为他们本身都是高管，自然高高在上。“空降兵”要改革的其实不是制度和流程，本质上是企业的文化，而很多的“空降兵”却没有意识到这一点。
因此，“空降兵”自己首先要融入企业，然后发现其中的问题，同时还要让老板和员工也感受和认识到这些确实是问题，确实需要改变，之后再通过适当的方式来逐步改变和形成新的文化。
改变和重塑企业文化的过程也是“空降兵”被认可的过程，只有“空降兵”本身被接受了，其所要推行的措施才可能被推行，那时再实施相应的举措就会轻而易举了。
“空降兵”要改变的不是别人，而是先要自己被改变；要做的不是企业流程的再造，而是企业文化的再造。
“一朝天子一朝臣”：
上面是说的“空降兵”，而对于招来“空降兵”的很多公司，也都遇到过这样的情况，当新招聘了一个高管后，这个高管往往会带来几个过去长期跟随自己的人。
凡事都有优缺点，用自己原来的人当然是得心应手。但其缺点也是很明显的，这些人在公司就是一个小团体，从公司的角度，肯定不希望有任何小团体的存在。
公司有这样的担心还是底气不足，而底气不足的原因就是自己的企业文化不够强大。看看那些世界强的跨国公司，不要说一个人或者一个团队，就是整个部门或一个小公司收购过来，都可以用自己的企业文化给同化了。除非是规模差不多的公司之间的兼并，才会遇到企业文化的冲突和共融问题。
所以说，归根到底还是要形成自己的企业文化，只有自己的企业文化强大了，那些小团体也就不足为惧了。
企业文化的氛围又如何和怎么来营造呢？03每个企业的文化都不是一致的，或者说每个企业都有自己的风格，这主要是由企业最高管理层的性格来决定的。对于民营企业尤为如此，所以企业的文化可以说是企业家个人性格的反映。
既然是氛围，那么营造的过程就是一个持续、漫长和坚持的过程，就不是开几次会、发几个通知、制定几条规定就能够完成的。它主要需要企业家自己不懈的坚持和努力，从一点一滴来培育。所以要创办和经营企业，自身首先要修炼好，只有自己的“文化”好了，企业的“文化”才能好。
老板言传身教和以身作则：
企业文化的塑造是自上而下的，因为企业文化从某种意义上说就是企业所有者或管理者意志和追求的反映，是其管理理念和管理原则的一种体现；同时，员工是流动的，而老板是很少变的；而且只有老板才有如此的权威，员工是没有这样的权利，也没有这样的义务的。所以企业文化的建立一定是从上而下的。
既然是老板要求和倡导的企业文化，老板自己首先当然要做到，最重要的还是要体现出这种企业文化的意义和作用。
员工的认同和感同身受：
企业虽然是老板的，但很多具体工作是要靠员工来干的，所以只有老板个人着急是没有用的。企业文化毕竟不是老板的几个指示就可以见效的，没有员工的参与也是不可能建立起来的。
这里最关键的是要让员工认可这个企业文化所包含的价值观，同时还要让他们看到这个企业文化给企业和个人带来的价值，只有自身受益了，才能真正的认同和付出。
好的管理方法和模式最终都要上升到企业文化：
上面提到过丰田的精益生产方式，事实上精益生产方式本身也正如有人评论的那样：精益生产既是一种生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产在丰田已经不仅仅是一套生产体系了，而已完全上升为一种企业文化。也正是因为形成了这种文化，才使得这种生产方式得以实施，并发挥出极大的效益。
其实，不仅是丰田的这个精益生产方式，就像TQC、OEC、六西格玛……等等这些工作法和管理模式也都无不如此。如果只是学习和模仿其方法，都不会产生很好的效果。只有上升并形成为自己的一种企业文化，才能真正掌握和运用自如，也才能真正发挥出它们最佳的作用。
管理方法和管理模式只有成为一种企业文化了，才能长久发挥作用和效益，否则这类的管理方法和模式只能是解决临时的问题，也只能发挥暂时的功效。
管理的最终就是没有管理：
企业文化绝不是虚无的东西，而是企业和企业管理中不可或缺的及其重要的组成部分，同时也是能够在企业和企业管理中发挥及其重要的作用。不论企业文化是否已明确的建立起来，企业的氛围是一开始有的，也是一直在起作用的，这是不以人的意志为转移的。
而建立企业文化的目的无非就是建立起好的氛围，而抑制不好氛围的产生，其根本目的就是充分发挥每个人的自觉性，也是让他们愿意发挥出自己的自觉性。
管理制度本身并没有什么高深之处，那些条款也都是很好理解和不难做到的。但之所以还要制定并强迫大家遵守这些制度，是因为有相当多的人不够自觉，他们不能够自觉地为企业着想、为企业做事。
企业文化的塑造过程从哪方面来讲都是非常复杂和漫长的，中间还要经历很多的曲折和考验。不过，一旦建立好了，就可以“坐享其成”了，因为这时的企业文化也不是轻易可以被“篡改”的了。一旦希望的企业文化开始确立，这个文化马上也就开始发挥作用，其也必然开始改变企业中的每个人。当所有的人都被这个文化所同化之后，他们能够自觉地改变自己和自己的工作。如果还是不好，那只能说企业文化本身就不够好。
管理是没有定式的，管理的终极形式就是没有管理。
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