美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名成功的企业家。其中就有必须会建立管理与控制制度体系的能力。
第一章总则
第一条为了加强XX集团物资采购的管理和成本控制，提高资金使用效益，以提升企业竞争力的采购和供应链为工作目标，促进集团公司战略发展。结合集团公司实际情况特制定本办法。
第二条本办法适用于集团内产品用原材料、外协件/外购件的采购，即生产采购；及其他非生产产品/服务的采购，即一般采购（包括但不限于如下内容：包装、辅料、设备、备品备件及设备维护保养、模具、工装、检具、工位器具及其配件等物资的采购）。
第二章集团采购机构及职责
第三条公司设立采购委员会，成员包括：公司总经理、营销公司总经理、财务总监、采购总监、研究院院长、项目管理部部长、生产质量总监、法务部部长和行政总监。
采购委员会的主要职责：
㈠负责研究决定集团采购政策和审定集团采购管理程序
㈡负责年度审定集团采购预算和监督执行情况
㈢负责外购、外协供应商的定点和撤点情况的审定
㈣负责集团采购工作指导、监督和检查
㈤其他事宜见采购委员会章程
第四条集团采购委员会下设集团采购部，作为集团公司采购工作的职能部门，负责集团采购工作的具体管理和采购项目的审核及组织实施。
采购部的主要职责：
㈠执行集团公司采购的政策和各项规定；
㈡会同集团财务、PMC和相关部门制定集团采购计划、预算并负责具体组织实施；
㈢负责对采购物资和供应商进行市场分析、采购物资战略及相关信息收集和分析；
㈣负责对供应商管理，督促供应商按合同供给及提供售后服务，供应商评审、选定；
㈤负责对供货质量、成本、可获得性、售后服务等进行统计与分析。制定供应商能力和积极性提升以及成本节约方案;
㈥采购部对采购过程负有商务管理责任，确保采购的实施满足策划的过程要求。
㈦完成采购委员会交办的其他工作。
第五条集团采购部人员结构和职责（附件1，组织结构图）
采购总监：主要制定采购战略，对高风险和高支出物资供应商关系管理，采购所有工作的批准，重大事件的内部沟通和外部处理，同时对采购部工作进行考核。
采购经理：部门工作计划和预算的制定、采购所有工作的审核，采购流程优化，高风险和高支出物资市场分析、物资战略、物资核价、成本节效、物资采购管理、内部培训和对采购人员考评、供应商能力和积极性提升。
采购工程师：负责采购计划和预算的制定，从新品开发就参与其中，对物资采购进行市场分析、制定战略、新供应商初选、物资比价、成本节效、异常件分析和处理、供应商考评、供应商能力和积极性提升。
采购专员：负责采购计划下单、跟催和内部沟通。同时做潜在供应商台帐和供应商动态信息收集。
第三章、集团采购战略思维
第六条为了采购人员运用专业的采购战略理念开展工作，集团公司要求对物资和供应商运用供应定位模型和供应感知模型（附件2）进行分析并组织实施工作。
第七条供应定位战略分类，按照采购风险和采购支出把物资分为关键型、瓶颈型、杠杆型、日常型四类。
关键型：采购风险和采购支出都高的物资（如塑料颗粒、灯泡、模具等）。和供应商建立战略合作或伙伴关系，理想供应商应保持长期持续供应，要求财务稳定，市场地位持久性，保持核心竞争力，对我方竞争对手没有优待关系。集团采购人员素质要求具有较战略意识，注意避免损害同供应商的关系，努力降低采购风险和采购成本，供应决策由集团公司采购委员会来做。供应商数量二家比较合适。
瓶颈型：采购风险高、采购支出低的物资（如开模定制件或供应市场稀缺）。努力做一个“好买家”避免停产待料。理想供应商保持长期持续供应，尽可能满足我方要求。集团采购人员素质要求是关系的管理者同时善于询找替代供应商或物资能力。努力降低采购风险，避免人为造成瓶颈物资。供应商可能只有一家。
杠杆型：采购风险低、采购支出高的物资（如国标件或内部标准化件等）。降低成本是集团采购的主要工作，提高采购产品在供应商核心业务中的重要程度。集团采购人员素质要求是习惯于不讲情面的谈判者，因转换供应商成本高，应能建立与维持同供应商合作关系。供应商三家以上。
日常型：采购风险和采购支出都低的物资（如办公用品、杂件等）。集团采购以降低管理费用为主，合同期内成本最低。供应商能够尽可能多地满足我公司采购需求，具备长期连续企业所需产品的能力和库存水平。集团一般采购员能胜任。供应商三家以上。
采购优化：尽可能把物资品项转变成杠杆型物资，主要降低关键型、瓶颈型采购风险和降低关键型、杠杆型采购成本,定期做《供应商信息收集和分析》（附件3）。
采购风险识别：
◆质量风险：进货外检合格率低、供应商没有质量控制手段、主机厂的质量反馈多等。
◆交期风险：采购半径长，供应商财力、技术、产能、物流都有问题等。
◆成本风险：供应商没有成本理念，避免成本报价变成需求报价，避免单一来源供应商，避免变为盘剥对象。
◆服务风险：供应商能力和积极性不高，配合度不够，量小，服务半径长等。
上述风险主要发生在供应商上面，但合作是相互的，有些因素是由需方造成的。我们尽可能做好供应商能力和积极性提升来降低采购风险。
供应商能力主要评审质量、成本、交期、售后服务。
供应商积极性包括：双方业务战略的一致性；双方业务往来的方便性；财务的相对公开制度；利用主机厂的商誉；和我们合作，对供应商的提升，未来业务发展和扩张的潜力等。
第八条供应感知分类，按照企业的业务对供应商的吸引力和业务份额（企业的采购项目支出/供应商营业额），供应商会把我方定为核心客户、发展客户、盘剥客户、边缘客户四类。
核心客户：吸引力和业务份额都高客户，关键型物资必须保持在供应商的核心客户里面。
发展客户：吸引力高、业务份额低的客户，瓶颈型物资尽可能保持在供应商的发展客户里面。
盘剥客户：吸引力低、业务份额高的客户，杠杆型物资一定不能让供应商把我们当成盘剥对象。
边缘客户：吸引力低、业务份额低的客户，日常型物资尽可能不能让供应商把我们当成边缘客户。
第四章、集团采购流程
第九条采购流程：采用集团统一确定供应商和议价（统一签订商务合同），各公司分开进行采购，分开货款兑付的流程。其它未纳入集团采购的低值急件物资，暂时按照各公司原《物资采购控制程序》执行。
具体操作流程（附件4，流程图）：
㈠各采购工程师将供应商及材料单价收集。集团采购部负责汇总并会同集团公司生产、质量、使用部门共同对比评价，确认集中采购物资，并公平、公正的确定集团公司《合格供方一览表》。报采购总监批准。
㈡生产根据生产计划、库存量编制生产计划单，生产指令下达后须得到供应商的回复，确认接到指令并能满足要求。负责各公司采购专员按本公司生产计划单自行向集团公司指定的供应商提出采购计划和跟催，采购部应保持对供应商的交货能力的跟踪。
㈢进货验收，仓库根据采购计划要求，对采购物资进行预收，并相关信息进行记录。品质部外检进行检验，检查人员按技术要求标准进行抽样或全检并出具检验报告。紧急放行，在检验结论下达前，因生产急需而实施紧急放行，采购部门须提出申请，经质量部主管批准后方可实施。实施紧急放行的产品由申请部门负责标识、隔离。便于不合格时的追回。其他事宜按照各公司《采购物资控制程序》进行控制。
㈣为了提高资金使用率，BOM以外的物资审购时，要求PMC部门申购物资按订单或按月消耗量采购，并必须考虑库存数量。未经总经理或受权主管批准各公司不得擅自囤积物资，经查有擅自囤积物资者或个人造成物资积压的，严格按考核执行。
㈤每月20日为供应商结算日，需采购专员21日前将所有入库结算的入库等凭据交财务部，财务结算完毕马上通知集团采购部传给供应商确认，并通知供应商开发票并附《对帐单》及财务结算相关凭证，在28日前交集团采购部。集团采购核对无误并做好台帐，按各公司分类在30日前递送集团公司财务部，由财务进行入账工作。
㈥集团采购部对采购物资进行核价、比价工作，采购价格经总经理签字确认后，递送财务，由财务进行采购价格更新和维护。
㈦集团公司财务部完成账目核对，按商务协议规定的付账时间、程序，经领导批准后，由采购部根据总经理安排的款项办理资金申请手续后，由集团公司内各分公司财务统一向供应商支付货款。对不符合规定的采购拒付货款。
㈧集团采购合同必须明确付款方式，具体方式由公司财务部门根据有关规定，集团采购合同不得采用未经公司财务部门批准的付款方式，集团采购资金由公司财务部门或授权的分公司财务部门统一结算和支付。
㈨商务合同审核流程，采购所有商务合同必须经法律事务审核后，经总经理签字后，形成正式商务合同。重大合同由采购委员会评审后，经总经理签字后生效。
㈩其他事宜见《物资采购控制程序》
第五章集团采购原则
第十条集团采购原则包括：
◆未经批准的申购物资一律不准采购；
◆集团公司内部各公司已有闲置物资应首先内部调剂解决；
◆凡当地区能满足客户要求的，不要外地区采购，若性价比好，可以扩大采购半径；
◆采购时应进行询价，比价、议价，实行货比三家的原则并汇总成《采购询/比/议价单》（附件5）
◆在确保质量的前提下，尽量采用价廉品或替代品，新品开发应多建议内部标准化（应事前与相关部门进行沟通，试用合格并经主管领导批准，方可专批量采购）；
◆物资采购均应签订采购合同，并通过银行结算，禁止口头协议和避免现金交易；
◆对于先试用后采购的物资，不得在试用鉴定未出结果前进行采购；
◆采购人员应及时告知需求部门物资采购前置期，尽可能配合需求部门；
第六章集团采购方式
第十一条集团采购方式：集团采购采用公开招标、邀请招标、询价报价、单一来源采购或采购委员会认定的其他采购方式。
①公开招标采购方式：指以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标的采购方式。
②邀请招标采购方式：是指以招标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标的采购方式。只能从有限供方处采购可采购本方式。
③询价报价采购方式：采购的货物规格、标准明确，现货货源充足且价格变化幅度小，可采用询价方式。
④单一来源采购方式：
◆只能从唯一供方采购的（如主机厂指定供方）；
◆发生不可预见的紧急情况，不能从其他供方采购的。
◆商务谈判
1、采购员在收到使用部门的最终技术评估结果后，即可与通过技术评估的供应商进行商务谈判。
2、对于竞标的项目，商务谈判轮次一般不少于三轮。
3、因供应商退出、技术评估仅通过一家供应商等原因，最终供采购员进行商务谈判的供应商仅为一家时，采购员可采用必要的商务手段，推荐几家潜在供应商参与整个竞标过程，以取得较好的采购结果，为公司节约成本。对此，应予以保密。
◆目标价的制定
1、采购员在制定目标价时应与其主管或另一位有经验的采购员进行讨论。必要时，可与使用部门或研究院进行商讨。
2、目标价制定的依据可以是市场价、目前供应商报价及其他参照价，如：公司核算的成本价格，和公司的历史数据等。
第七章集团采购部内部管理
第十二条集团采购部内部管理包括：
◆采购部部门人员应遵守国家与采购相关的法律法规；遵守集团公司的各项规章制度；保持对集团公司的忠诚；公平、公正、不带个人偏见处理采购工作。
◆采购部应做好年度、月度计划和总结，内部形成例会制度，每周一采购内部对工作或异常件进行分析和解决，处理不了的在周二上交采购总监处理。
◆采购批准，对于计划外零星低值品，经集团采购部核对并记录，采购金额在RMB元以下由分公司常务副总签字生效，采购申请金额在RMB元以上（含RMB5,）的物资必须由集团总经理签字生效，申请金额在RMB,以上（含RMB,）合同由采购委员会评审后集团总经理签字有效。
◆严格按照TS体系要求组织内部管理和供应商监控，确保生产稳定；
◆掌控市场，通过各种渠道和方式，了解市场之需求和趋势并建潜在供应商档案；
◆采购部门应定期按需进行培训，加强自身能力提升。团结合作，与同事和谐共处，彼此合作，互相支持。有创新的思考力，力求突破现状，改善和提高个人的方法和效率；
◆所有采购人员和其它部门人员必须讲原则，不索贿，不受贿，与供应商只建立必要的商务关系，应经
常做内部廉政教育或通过法务部门组织关于廉政相关案例宣讲。发现与供应商合谋拿回扣、得好处发现一次作下岗处理。情节严重者按《刑法》第条（附件6），移交司法机关处理。
◆采购部门内部定期执行岗位轮换制度。
◆集团公司当前形式下，供应链不稳定和采购风险高，要求采购部门必须明确采购目标，在确保满足客户的需求的前提下，提高新增供应商准入制度，按TS要求做好《新供方增加申请单》。选择质量稳定、成本合适、交期及时、能够快速响应的配套供应商，要求新增供应商如实填写《供应商基本资料》（附件8）。
◆对异常件进行收集和分析，并制定解决方案。配合PMC部门处理库存呆滞物资。
◆采购部人员进行《岗位绩效评估表》和《职业行为评估表》（附件7、8），并将每月考评系数*绩效考核工资计算出当月实际绩效工资。
第八章集团供应商管理原则
第十三条集团供应商管理原则包括：
◆供应商的选择
1、潜在供应商选择顺序：顾客指定的供应商（必须选择）、《合格供应商一览表》中的供应商、新的供应商。通过ISO：2质量管理体系第三方认证的供应商将优先考虑。
2、本公司《合格供应商一览表》中未出现的新供应商，由采购部发放《供应商基本信息》给供应商填写，并根据供应商信息确认是否进行潜在供应商现场评估。
3、潜在供应商现场评估由采购部组织质量部、研究院按公司的《新供方现场评定表》条例执行。
4、所有潜在供应商应根据公司的要求提供：其相应的产品或服务领域中应符合国家/地区有关规定的涉及产品安全、环境、等方面的资质证明。
5、采购部对供应商报价进行审核并形成书面报告，召开采购委员会议，定点供应商，通知供应商召开项目启动会。
6、采购部依据研究院编制的最新版本的技术要求开展采购活动。
7、关键供应商在样件生产阶段，采购部会同质量部、研究院应进行指导并监控供应商按质保体系有效实施。
8、供应商提交首件样品（包括检测用的试样）及自检报告，有质量部负责对首件样品进行检测确认。未通过检测时，应由采购部通知供应商重新提交首件样品。连续三次未通过可取消供应商资格，另行选点。
9、首件样品认可后，通知供应商进行首批样品的生产。在此期间，由采购部组织研究院、质量部有关人员按《新供方现场评定报告》进行现场评估。
10、在确定供应商是否进入批量生产会议之前由采购部对供应商改进进行确认，确保供应商在进入批量生产前对发现的问题及时得到纠正。
11、供应商进入批量生产开始，该供应商即登录江苏XX集团股份有限公司合格供应商名录。
◆稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，
◆要求供应商应公平、公正参与竞争，应做好廉政工作并签署《采购供应廉政协议》（见附件9），必须认真学习《刑法》第条（附件6）。
◆降低采购风险，集团公司各部门从研发开始，应严格按《新品采购流程》进行采购，应避免指定供应商，尽可能非标改国际或内部标准化，来降低采购风险和成本控制。凡涉及外购、外协件事宜，必须由采购牵头处理，不得擅自对外沟通，对未按流程执行造成不良后果，由各部门自行承担。
◆集团公司应减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。定期对采购风险进行评估并做改进方
案。
◆对高风险、高支出、经常发生异常的物资供应商，公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评定小组，定期或不定期地对供应商进行评定，如实认真填写《供方现场评定表》并做《供方现场评
定报告》，对不合格供方进行能力和积极性提升，确实不能符合要求的，尽快让合格供应商替代并解除合作协议。
◆季度对高支出、小批转大批物料进行成本分析，并做节本增效方案。
◆不断优化供应商队伍，新增供应商必须在质量、成本、可获得性、售后服务等综合分都比现有配套体系优的，方可纳入公司配套体系。
◆严格按照TS文件管理要求做好供应商资料管理。认真做好《供方交期成绩＿月统计表》、《供方质量成绩＿月统计表》、《供方定期评定检查表》、《供方不定期评定申请单》。并对问题点做解决方案。
◆适时对供方进行激励，公平、公正的原则。
价格激励：合适的利润空间;
订单激励：对业绩好的供应商给予更多的订单;
商誉激励：对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款、给予大力宣传和赠送牌匾，多给订单等激励;
淘汰激励：通过淘汰不合格供应商，以增加其它供方的危机感。
◆关键采购物资，由集团采购牵头，会同研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
◆公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
◆其他未见事项见《供应商控制程序》
第九章集团采购的监督和管理
第十四条公司采购委员会对公司集团采购工作进行全程监督检查，内容包括：
◆集团采购计划和预算执行情况
◆集团采购范围、采购方式和采购程序的执行情况
◆集团采购合同履行情况
◆采购人员廉政工作等
第十章附则
第十五条本管理办法由集团公司采购部解释和修订。本管理办法经总经理批准颁行。
相关附件:
附件1、《集团采购组织架构图》
附件2、《供应定位模型》和《供应感知模型》
附件3、《供应商信息收集和分析》
附件4、《集团采购工作流程图》
附件5、《采购询/比/议价单》
附件6、《刑法》第、条
附件7、《岗位绩效评估表》
附件8、《职业行为评估表》
附件9、《采购供应廉政协议》
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