所谓财务管理，港鼎观点就是在企业实现阶段性经营目标的过程中，基于“量本利”的辩证关系，对企业资产的购置(投资)、资本的融通(筹资)、经营中现金流量(营运资金)、以及成本管控和利润分配的有效管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，实时监视着企业的经营状况，并依据经营状况，通过系统分析对决策者提出经营状况分析和科学合理的建议。
通过对企业多年的咨询发现，很多民营企业均存在下面图表存在的实际问题，从而严重影响着企业的发展。
现对上述不足进行详细的分述，以便帮助企业完善自身的财务管理系统，规避风险，助推企业健康发展。
1、财务规划是基于企业阶段性经营目标实施的业务层战略。但是，很多企业忽略了财务规划，致使财务部门沦落为一个记账单位。有些企业虽然制定了财务规划，但是，由于规划偏离于企业阶段性经营目标或无法很好地与目标相一致，导致企业经营与财务管理失衡。表现在企业经营管理方面，则是一种非常被动的局面。因此，财务规划是财务管理的基础，是目标实现过程中的核心要素，只有财务规划具有适宜性、有效性，才能促进企业的发展。
2、全面预算或预算管理在现代企业管理中具有两个明显的作用：
①企业战略规划、阶段性经营目标（包括项目目标）制定的依据和验证工具。
②对企业阶段性经营目标的达成过程实时有效监控，并通过“量本利”的辩证关系，提出企业经营的各种纠错。
但是，很多企业的财务管理部门不懂得如何做好预算或全面预算，导致经营活动一直处于“走一步算一步”的盲目状态。
3、财务组织体系不健全。组织体系就是要做好“分工”，由于企业在组织体系建立中不够科学合理，甚至出现“以人定岗”和“人职不匹配”的现象，导致责权利不够清晰，能力无法与从事的岗位相匹配。对此，企业只能通过增加人员的方式来弥补分工不明和能力不够的问题，久而久之，财务管理部门的人员臃肿、工作效率严重低下则是一个趋势。
4、如果说财务组织体系解决的是“谁来做”，那么，财务管控机制则解决了“怎么做和确保这样做”的问题。可是，大多数中小民营企业无法回答清楚“怎么做”的问题，也就是说机制是不完善的；就算制定了一些“怎么做”的相关文件，但是“应该怎么做”和“实际怎么做”会出现非常大的偏离，说和做是不一样的，企业在付款方面并未按照《付款管控流程》或《付款制度》执行等等。
5、资金和资产是财务部门管理的核心要素，但往往会出现管理不到位的现象，比如应收账款账龄严重超期、资产管理严重缺失（如个别化工企业的周转桶在数据统计上就出现非常大的漏洞，导致此类资产流失）等等，导致企业资金链出现紧张或断链的现象。如此严重的财务管理，如何助推企业发展？当然，出现这种现象与企业财务管控机制不健全是分不开的。
6、成本管控是完全基于“量本利”的辩证关系基础之上，如果成本管控不到位，公司的利润就会受到很大的影响。有些企业制定了阶段性经营目标后认为公司在此阶段会有一定的利润预期，但是，秋后算账才发现企业处于亏损状态，这主要是因为企业在成本费用方面没有很好的进行有效管控。虽然，成本费用的管控并非财务管理部门一家的事，需要企业各部门共同管控，但是，作为财务部门一定要依据企业预算或全面预算对其进行监控并对相关部门实行相应的绩效（如CPM综合薪酬绩效管理）考核，方能控制到位。
7、财务的信息化管理不仅能够解决数据的准确性，同时，能够提高工作效率。但是，一说到财务的信息化管理，大家想到的都是ERP系统。由于企业尤其是中小民营企业严重缺失系统化的管理模式，经营管理不到位，所以，先期导入ERP系统并无法从根本上解决实际问题。所以，必须做好以下三个方面的工作：
①完善企业经营管理的系统建设，确保公司“有法可依，有法必依”，逐步理顺企业运营模式；
②在逐步理顺的过程中，用ECELL的函数或VB编制一些适合企业的“管控信息平台”，以实现数据的共享，进而提高财务管理的工作效率；
③待管控系统逐步完善后，再导入ERP等管理软件。
8、随着企业的不断扩大，审计工作也是企业非常重要的岗位或部门。企业的审计要有企业的特点，审计的范围需要包罗万象，大到企业经营目标实现的过程、财务管控，小到企业的资金、采购等“点”上的稽核。要做好企业的审计，需要结合企业的运营实际建立一套科学合理的审计标准，以杜绝出现不利于企业发展的现象。
综上所述，现代民营企业的财务管理部门有别于传统意义上的财务管理，它是一个系统性工程，不但要有完善的组织和机制支撑，同时，也需要非常优秀的人才（比如具有财务战略或规划能力的人才）。只有财务管理部门建立健全、工作效率和效益提升，才能促进企业的进一步发展。可见，财务管理的专业化和实战化是企业尤其是中小民营企业在新常态下无法回避的重大课题。
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