方智群欢迎订阅交流！德鲁克说：管理的目标是通过他人的努力来达成目标。当目标设定好，剩下就是要回答两个问题：①他人将付之以怎样的努力？②他人将为何一直保持努力？关于①：他人将付之以怎样的努力？通过战略-目标-流程的联动设计来已足够能回答。流程设计，就是找到能指引战略和目标实现的更省力、更便捷的路径。业务流程管理，可表达为双手掌：流程设计-；流程执行-。努力找路是为了找到一条不必努力去走才能走出来的路，流程设计不该在流程执行之时，还在使劲考验人性，让人心里打鼓、刻意注意、且执行费劲的流程，一定不是好流程，好流程，应是道（路径）法自然，达到无为（不挣扎）而无所不为（无往不胜）的自然状态。关于②：他人将为何一直保持努力？这是单纯的流程设计所无法回答的问题，现在我们必须直面关于组织人性假设的探讨，换句话说，倘若我们只专注其一，而忽视其二，则仍将无法达到目标期许，不切入人性，管理便悬如浮瓢。《企业的人性面》是麦克雷戈一生中最经典的一部作品，也是唯一的一部作品，通过这本书，麦克雷戈将提醒我们要用心去寻找每个管理决策和管理行动背后的那个人性与人性行为的基本假设。之所以将人性视为是假设，是因为我们至今仍无法探知关于人性的究竟事实，人性之美，正在于它好似并无究竟事实，人之本质，不过是人在不断地实践出这种本质，人的本质，毋宁说是过去了的存在，面对未来，我们仍然无法定义自己应该是什么，人是不断活成这样的，不是必然就这样的，人不是那个固有特定之物，所以，孔曰：君子不器（不把自己当成一个物件）。不论你是一个性善论者还是一个性恶论者，你都是对人性做了一种你乐于接受的假设，不同管理者及不同组织关于人性的假设不一样，决定了组织管理的格局和境界。由此，麦克雷戈阐述了X理论的3个假设和Y理论的6个假设，概述如下：X理论的3个假设基础：①人与生俱来地懒（一有机会就逃避工作）；②人须被严控威胁（惩戒）才朝目标奋进；③人愿意接受监督来逃避责任并安于现状。Y理论的6个假设基础：①体力或脑力工作消耗如同游戏和休息；②人会为达成自己承诺的目标而自行控制；③人对目标承诺是为了得到尊重/自我实现；④人不但能承担责任还会主动争取责任；⑤大多数人会尽最大努力来解决组织问题；⑥大多数人其实都只发挥了一部分潜力。成功管理的因素固然繁多，但最重要的莫过于拥有预测及控制人性行为的能力。流程设计，必须拥有预测及控制人性行为的能力，多数组织制度设计，是基于X理论的，譬如：“禁止、不许、严格遵从”，而多数流程的设计，则需更多地遵从Y理论，如此才不至于将不当责和不信任，外化为一连串层峦叠嶂的流程节点，组织对人的假设更多地体现在组织的流程设计当中，而不是高悬于头顶的文化标语。墙面上所宣扬的文化，并不能真正改变员工经过霸道流程“凌辱”后的恶劣感知，员工对组织文化的感知只会在这个组织财务报销流程的复杂度里，在这个组织采购申请流程的层层设障中，绝不会是在光荣正确的文化墙上，文化根本上是通过一个个流程重复强化的实践而来的，而不是靠口号标语来磨耳成茧。当一个员工自己认定自己是组织全景式无死角高清监控下的“内贼”，固然不会激发起他对这个组织任何的尽心与好感，制度的不信任设计，使得每一个遵从它的人变的精神失能，所有人的努力工作假装忙乱，不过是为了让你感觉到一切还都井井有条未出其外地受控，而这一切的井然不过是一种控制的幻觉。管理的发心是管理对人的假设，我们怎么看待一个人，决定了我们将怎么设计与之协作的方式。相由心生，现状流程的复杂度，正是组织对执行流程的内部角色的假设外在映射，流程不应成为捆绑人性卑劣面的镣铐，流程应最大程度地整合个人的需求和组织目标，让身处局部的个体，拥有关切整体价值交付的参与感。麦克雷戈说：“人的需要如果无法在工作中得到满足，尤其是最迫切的需求无法满足时，便会产生懒散消极、不愿意承担责任、反对任何改革、情愿随波逐流，甚至提出不合理的经济要求”。流程管理，也不例外是一种约束和控制，所以在流程的设计当中也不免有各种检查点（控点）的设计，控点设计有：①基于信任的控制，②基于不信任的控制，注意：信任员工，并不意味着放弃控制。基于信任的控制，意味着选择合适的方法，更好地利用我们所
