我曾给一家这样的企业实施过行动学习项目。
这是一家本地老牌的人力资源公司，有十多年的发展历史了，客户口碑做得不错。员工几十人。
初接触到公司董事长的时候，他和我说：
郭老师，我们的这些员工时间管理能力有问题，天天加班，其实有些人事情也没那么多……部门之间的沟通也有问题，经常互相推诿扯皮。你看看怎么给他们培训一下解决解决这些问题……
我最后给这家公司提供的解决方案是：以“提升服务品质”为目标的行动学习项目。聚焦”及时率和出错率“指标的全面改善，采用“1次项目启动会+2次复盘+1次项目总结”的设计模块，历时四个月。
一开始老板将信将疑，他本来是希望我给他的员工提供时间管理或者沟通的培训，这个“不知所云”的行动学习真的能改善企业的这些问题，提升服务品质？
一次“不一样”的项目实际上，从第一次的项目启动会，就让领导觉得有些不一样了。这家企业之前的风格是“领导说得多，员工只需要听话照做”。
而在行动学习的项目启动会上，我们用一整套科学的流程方法给员工畅所欲言的机会。但又不仅仅是出主意、说问题，而是从感性、理性双维度让大家聚焦“正向”和“未来”，基于未来解决方案的角度考虑如何积极地解决现在的这些问题。
到“城镇会议”时，大家开始有感觉了。一个服务支撑团队通过内部共创拿出的解决方案和行动计划遭到了其他部门的质疑，领导也希望他们可以做到更有挑战性的结果。气氛有些紧张的时候，团队领导一拍大腿，说：我们挑战一下！
复盘前行，见证奇迹一个月之后的复盘，团队成员状态也越来越好。当几个团队都拿着上一次聚焦核心策略的行动方案实践一个月之后的成果，继续依照复盘的流程开始反思自己的不足，商讨改善的行动计划；思考亮点背后的原因，形成规律。
大伙真正开始从脑袋到身体都行动起来了。每个部门的伙伴都开始献计献策，积极想问题的解决办法；部门之间原先扯皮的问题也被拿出了台面，大家认真研讨原因，换位思考为对方着想，想出双赢的解决方案。
再到二次复盘时，有些部门已经开始对自己原先的流程提出优化改造，并创建了很多新的流程，原先公司花重金购买但一直被闲置的业务流程系统也被使用了起来。大家也开始发现借助系统，可以让自己的工作效率更高，出错机会更少。这话原先领导说、培训老师说都没有用。只有自己“真正觉得”才会开始行动。
项目最后的总结复盘，是一个“见证奇迹的时刻”。
每个部门都以团队的形式上来做展示汇报。邀请的一个评委惊奇地说：“感觉你们每个人的精神面貌和状态都和几个月前有很大不一样了……”
每个团队都展示了自己的成果、收获、感悟以及考虑的下一步规划和行动。
客服部的发言人提到：以前部门加班是常态。有人不加班，但有人总加班，甚至到深夜，也不知道为什么。我们部门有一个要求客户提交清单时间点的考核指标，总也完不成，客服部每个月那几天都会全员加班。
行动学习，让团队找回“最初状态”但通过行动学习这几个月，大家群策群力，把好的经验分享出来；普遍性的问题大家一起想办法。最后找到了“拳头策略”，部门加班的情况大大减少，从上个月开始，每个人都6点准时下班回家。
服务支撑部的发言人说：以前我们部门老被其他部门投诉，说脾气不好。其实要我们反复回答同一个问题心真的很累。这几个月的行动学习把部门之间的流程都明晰了。
时间点提前这件事本来觉得做不到，但真逼了自己一把，发现做到了之后，整个流程反而理顺了，再没有那么多部门之间的扯皮现象，我们优化了流程之后也不需要去做那么多重复的回答和工作了。
财务部的发言人则对整个项目过程大家的成长感悟做了概括：“沟通很重要，就事论事也很重要，随时提醒自己解决问题是目的”；“执行力的强弱和认同程度有关：想要达到目标一定要获得关键相关人的认同”；“问题暴露是好事，关键是要有积极的解决态度和处理方法……”
我作为评委给出了反馈：
这些以前往往是从老板嘴里说出来的话，无论提出多么殷切的期望下属都办不到；但当员工真正通过行动、学习最终总结出来这样的感悟，就会觉得特别有力量。而这将是真正植根到员工内心的种子和未来他们自己的行动规则。
最后老板做总结发言：“做行动学习项目的这几个月，我们都可以看到公司团队的切实变化。加班少了，出错也少了，团队凝聚力更强了，氛围也更好了。我觉得以前公司群情激昂的状态又回来了……”
作者小结作为项目的操盘者，能够亲眼见证一个团队脱胎换骨的变化，这是我们每一个促动师最最有成就感的事。
而这个有些别样的“非绩效”主题的行动学习项目更是让我体会了行动学习巨大的价值和魅力。
我们以前接收培训需求，经常会收到来自客户提出的时间管理问题、沟通问题、执行力问题、凝聚力问题等。
实际上，以上这些问题都是“系统问题”。
既不是某个人的技能问题，也不是某群人的态度问题。而是需要通过有效赋能和群策群力的方式让整个团队自动自发地思考解决方案的问题。
而解决系统问题的最佳解决方案，就是行动学习。这个无出其右。
期待下一个是你，来体验和挖掘行动学习的更多价值和潜力。
END
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