流程制度体系的构建步骤，如图4－3所示。
一、组织流程框架设计流程制度体系构建的第一步，是进行组织流程框架设计（详见本书第二章）。并在必要时，根据组织流程框架设计的结果，调整组织结构。
二、建立流程文件清单完成组织流程框架设计后，可以确认企业管理流程的识别结果，进而建立流程文件清单，明确一级流程及相应的主管部门。
例如，在本书第二章第三节中，说明了某水务公司各个流程的识别结果及组织流程框架设计，确定该公司的流程文件清单见表4－5。
三、流程现状调研流程现状调研，主要通过收集资料、现场访谈的方式进行。访谈过程中，应做好访谈记录。清晰的访谈记录，方便下一步流程文件的编写。
访谈通常不是一轮可以完成的，往往要经过多轮、反复、深入的访谈，才能对流程的现状、问题做出清晰的诊断。
（一）收集资料访谈之前，访谈人员应注意收集以下资料：
（1）企业简介。
（2）企业发展战略或变革需求。
（3）企业领导的重要报告。
（4）企业组织机构设置及各部门职责规定。
（5）企业绩效目标的分解及考核规定。
（6）拟诊断流程所涉及的现行文件、现行使用表单
（二）初步访谈应通过对所收集资料的分析、研究，围绕着流程，从绩效指标、职责、流程、接口、问题等方面，列出初步访谈提纲（参见本节案例：研发部初步访谈提纲）。
[案例4－2]研发部初步访谈提纲访谈对象：研发部长
（1）请您介绍一下研发部的岗位设置及人员情况。
（2）请您介绍研发部目前的业务开展情况和未来的发展设想。
（3）公司对研发部，有哪些考核指标？如何考核？研发部对课题组，又有哪些考核指标？如何考核？是否有重叠、交叉之处？
（4）研发任务，主要从哪些渠道获得？怎么组织投标？客户关系如何管理？主要的风险有哪些？是否建立了管理标准？
（5）研发流程的“策划、实施、监测、处置”等各阶段的业务活动如何展开？
（6）和集团内部其他公司，有哪些业务上的衔接关系？是否有相关公司业务与研发部业务重叠？
（7）研发项目管理过程中，与工程、设计咨询、监测、综办等部门，有哪些衔接？有哪些流程不合理的地方？
（8）研发项目管理流程中，已经建立了哪些标准、制度？有哪些难点？特别是项目经理和研发部长的权限界定不清楚或不合理的地方。
（9）课题研发项目管理流程中，有哪些风险？如何防控？
（三）深度访谈初步访谈后，还应进一步列出深度访谈提纲（见表4－6），做深入访谈。
（四）流程问题的把握通过调研，在于诊断管理流程现状中存在的问题。对流程问题的把握，始终要以流程绩效为导向，从理顺流程的PDCA逻辑关系入手（参见表4－7），特别是从一级流程入手。
事实上，大多数企业的流程都存在PDCA逻辑不一致的问题。笔者在长期的认证审核中，常会发现这样的情形：审核“质量目标”条款时，发现建立的是有关产品质量优良率的目标；但审核“产品监测”条款时，发现只有产品质量合格的判定标准和相应的检验记录，而没有产品质量优良的判定标准及相应的监测记录；进一步审核“数据分析”条款时，提供的是有关产品质量稳定性的统计分析，而没有产品质量优良率的统计分析资料。
四、优化各子级流程在组织流程框架设计阶段，对一级流程有一个优化过程。这个阶段的流程优化，主要是从一级流程“策划、实施、监测、处置”等二级职能在相关部门分配的角度进行的优化。而在组织流程框架设计之后，对二级流程及以下的各级子流程，需要做进一步的深入调研、优化，优化的目的在于使各级流程能够更好地实现绩效目标。
由于一级流程的二级职能是按照“策划、实施、监测、处置”的PDCA循环模式分解、展开的，这其中的关键，是“实施”阶段二级职能的流程展开能否有效地实现管理流程的绩效目标。因此，应围绕着管理流程所要实现的绩效目标要求，首先对管理流程的“实施”子流程进行调研、优化；然后，对“策划”“监测”“处置”等阶段的子流程进行调研、优化，优化的结果应使管理流程的各个阶段的职能（或谓子流程）相互协调，并与流程绩效目标保持逻辑一致。
流程优化的方法，主要有提高流程效率、提高流程适应性、方便客户等三种类型。
（一）提高流程效率的方法在层级组织中，穿越不同管理层次和职能部门的流程，本身存在着许多低效率的情况，另外在演化过程中均会遭受到的自然劣化。通过流程的优化、再造，就是要尽可能地减少低效率的环节，提高流程运行的效率。通常有以下六种提高流程效率的方法。
（1）消除。消除部分冗余的流程活动，提高流程执行的准确性和效率。
（2）整合。将原来几种分散执行的活动，压缩成一个活动。
（3）简化。就是将原来繁琐的、庞杂的活动，去繁就简，强化关键活动。
（4）细化。其主要思路是将原来集中于专业人员或单一部门的流程活动，扩散融入更大范围和更加深入、具体的执行环节之中。
（5）信息化。就是通过信息技术手段，优化、改进传统流程。
（6）综合法。就是综合运用上述几种方法，进行流程优化或再造。
（二）提高流程适应性的方法面对市场多样化和个性化的需求，要求流程要有较高的适应性。在提高流程的适应性方面，有两种典型的做法：差异化延迟和流程多样化。差异化延迟可以使企业对市场的变化迅速做出反应，流程多样化可以使企业灵活应对各种需求。
1.差异化延迟
为了应付市场和客户需求的不确定性，及时满足客户的差异化需求，应当尽可能地将产品或服务的差异化放在流程的后端来实现。
例如，市场上成衣的流行色变化很快，许多企业因为跟不上流行的变化而造成大量库存。班尼顿公司为了缩短商品从设计到销售的时间，将先染方式的流程改为后染方式，织布和裁剪这些工作可以提前完成，当市场上的流行色发生变化时，企业只需要在颜色上进行调整，而不必等待织布和裁剪工作，从而提高了新产品的上市速度，如图4－4所示。
图4－4班尼顿公司成衣设计销售流程调整
宏碁公司的“速食店模式”也是差异化的典型代表。宏碁公司在开拓海外市场时，将原来在台湾生产计算机整机的模式，转变为在台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位。在当地市场，宏碁公司可以根据市场需要，快速地装配出不同的产品，并依据组件的是最新价格，及时调整出厂产品的价格。
2.流程多样化
针对今天市场和客户的多样化需求，应根据业务活动的类型分别设计合适的流程，避免以一种流程模式应付所有的特殊业务，否则会增加流程的复杂性。例如，IBM信用公司对客户信用的审核程序也做了分类，有三种变化形式：一种是简单明确的，完全由计算机来完
成；一种是比较难办的，由综合交易员来完成；还有一种是棘手的，则由交易员在专门的顾问帮助下完成。
又如，银行在贷款申请的受理上，可以设计出低、中、高三个风险类别的流程。经过初步信用审核后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简便、迅速的流程进行处理；对于中度风险的客户则按例行的标准化程序加以办理；对高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。这样可以满足客户在质量和时间方面的特殊要求，提高银行在业务处理上的灵活性。
（三）方便客户的方法