理论来源
《组织设计与管理》许玉林主编
《组织理论与设计》理查德.L.达夫特
组织管理最本质的问题是为了解决效率问题
战略是组织形成和发展的指引和方向
组织是实施战略的载体
人力资源是支持组织实现战略达成目标的条件和资源保障
制度管理解决了组织发展过程中的管理提升问题
文化整合是组织管理的最高层次
分享导览-组织管理之制度管理
企业
企业是集合生产要素（土地、劳动力、资本和技术），并在利润动机和承担风险的条件下，为社会提供产品和服务的单位。企业是一种营利性机构，其目标是创造利润；为了获取利润，企业必须具有效率；而企业的效率来自于它的制度效率和经营效率两个方面。制度效率是由土地、资本、劳动力和技术这些生产要素投入生产活动中的时机和方式决定的；经营效率是由计划、组织、指挥和控制这些管理方式决定的。合理的制度和有效的经营，可以使企业降低来自外部环境的不可避免的风险，从而使企业获得长期发展。
当管理上通过一系列的制度获得的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代企业组织就会取代传统业主制的小规模生产形态。
在一个企业内许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起组织管理层级制以后才能实现。传统的单一单位的企业的活动是由市场机制所控制和协调的。现代企业内生产和分配单位则由中层经理人员控制和协调。而高层经理人员除了评价和协调中层经理人员的工作外，还取代市场而为未来的生产和分配调配资源。为了执行这些职能，经理人员不得不采用新的管理方法。如果没有这些经理人员的存在，多单位企业只不过是一些自主营业单位的联合体而已。建立这种联合体是为了控制各单位间的竞争，确保企业的原料来源，确保成品和服务的销路。各个自主单位的所有者和经理共同采购、定价、确定生产和市场政策。经理层的存在提高了管理协调的功能，而这种功能才是现代企业的最重要的功能。
现代企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。经济活动量的增长是与新技术和市场的扩大同时来到的。因此现代企业首先是在具有新的先进技术和不断扩大的市场的一些部门和工业中出现、成长并繁荣的。反之，在那些技术并不能造成产出的急剧增加，市场依然是小而专的部门和工业中，管理的协调并不比市场的协调更为有利。因而在那些领域里，现代企业的出现较晚，而且发展较慢。
组织管理的层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉，这就是组织存在的客观意义。传统企业常是短命的，几乎全是合伙生意。其中一个合伙人退休或去世，就得重新结伙或解散。通常此种合伙制若有其中一人决定与其他生意人合伙时，就会散伙。用来管理新型多单位企业的层级制，则具有持久性，它超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理去世、退休、升职或离职时，另一个人已做好准备，他已受过接管该职位的培训。层级制使企业稳定、持久。
随着企业的发展，指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业化。在这个新的管理阶层内，正如其他需要专门技术的管理阶层一样，选拔与晋升变得越来越依赖培训、经验和表现，而不是家族关系或金钱。在这种企业里，经理的培训时间越来越长久，培训也愈来愈正式化。不同企业内从事相同活动的经理人员通常都接受有相同类型的训练，就读于相同类型的学校。他们阅读相同的书刊，参加相同的协会。如果把他们与传统的小商业公司雇主和经理人员相比，他们的职业性质更接近于律师、医生和牧师。
当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。在许多部门和工业中，经理式资本主义很快就取代了家族式的或金融的资本主义。
在做出管理决策时，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润，对支薪经理人员而言，公司之持续存在对其职业生涯是至关重要的。他们的主要目标是确保其设备能连续使用和得到的资料。他们远比老板（股东）更愿意减少甚至放弃眼前的股息，以维护其组织长远活力。他们关心的是保障供应来源和销路，发展新产品和服务，以便更充分地利用设备和人员。如果利润很高，他们宁愿再投资于企业而不愿作为股息而支出。
随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。以前，原料的生产经由各个生产过程，直到卖给最终消费者，商品和服务的流量要由市场来协调和连接，大企业在某种程度上取代了市场的这种协调和连接职能。凡是进行了这种取代的地方，生产和分配便集中在少数几个大企业手中。最初，这种情况只出现在技术革新和市场扩大使产量高速度、大幅度增长的少数经济部门或工业。但随着技术的发展和市场的扩大，通过管理进行的协调在越来越多的经济部门取代了市场的协调。到20世纪中叶，在美国的主要经济部门中，少数大量生产、大量零售和大量运输的企业的支薪经理人员，已经在协调通过生产和分配过程的商品，并为未来的生产和分配调配资源。这时，美国企业界的管理革命才得以实现。
企业制度
企业制度从内涵上说，是有效整合各种生产要素的纽带，是降低组织费用的手段。从表现形式上说，企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度。构成企业制度的基本内容有三个：一是企业的产权制度；二是企业的组织制度；三是企业的管理制度。
企业制度是一个内涵丰富、外延广泛的概念。它包含以下三方面意思：（1）从企业的产生来看，作为生产的基本经济组织形式，企业从产生开始，就是作为一种基本制度即企业制度而被确立下来了。（2）从法律的角度看，企业制度是企业经济形态的法律范畴。从世界各国情况看，通常是指业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本法律形式。（3）从社会资源配置的方式上看，企业制度是相对于市场制度和政府直接管理制度而言的。市场制度就是在市场处于完全竞争状态下，根据供求关系，以非人为决定的价格作为信号配置资源的组织形式。政府直接管理制度是国家采取直接的部门管理，用行政命令的方式，通过高度集中的计划配置资源的组织形式。当市场交易成本小于企业组织成本时采用市场制度最好；反之，当市场交易成本大于企业组织成本时，采用企业制度则最好。由于政府直接管理制度不但要规定人们干什么还要规定怎么干，因此政府直接管理成本很高，在大多数情况下，政府直接管理是低效的。只有当政府直接管理成本既小于市场交易成本，又小于企业组织成本时，政府直接管理的资源配置方式才是有效率的。政府从直接管理转为间接管理，则有利于降低政府的管理费用。
从制度的内涵我们可以看出，制度对于组织的发展具有重要的意义：第一，它能有效整合各种要素，使得生产要素的所有者有可能组成一个经济组织，通过相互合作产生出大于单独产出之和的成果。第二，合理的制度能降低组织费用，节约组织成本，从而促进组织的发展。第三，制度也是整合企业战略、组织和人力资源的纽带。企业战略是组织形成与发展的指引和方向。在战略这个大方向确定后，企业要通过组织制度的设计设定相应的层级机构为战略的实现服务，可以说组织是实施战略的载体，组织制度设计的好坏直接影响到战略的实施。在组织确定后，需要“人”切实地去将组织的目标变为现实，可以说人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障，人与人的合作产生了团队工作，在团队工作中，各人之间的想法（动机）、行为都不同，因此需要一系列的管理制度加以规范，使所有团队成员朝着一个战略目标前进。因此，制度整合了战略、组织和人力资源等要素，随着战略的调整，调整组织、调整人力资源，促进企业发展。
制度管理
制度管理：以制度为基本手段协调企业组织分工协作行为的管理方式
（注1）系统和配套。企业制度要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性。不能前后矛盾、漏洞百出，避免发生相互重复、要求不一现象，同时要避免疏漏。要形成一个完善、封闭的系统。
（注2）先进性。制度的制定要从调查研究入手，总结本企业经验，同时吸收其他先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度的先进性。
制度管理的主要特征从制度的内容和制度管理的实质来看，制度管理的主要特征有：
（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个生产要素提供者的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求（任职资格/工作者说明书）。根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。
（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者，管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有人都服从制度的规定，而不是有权的人。
（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。
（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应该忠于职守，而不是忠于某个人。
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