摘要：本文主要论述利用全面预算管理工具做好经济新常态下保险公司的成本费用管理工作。通过对全面预算管理全过程的论述，使读者清楚掌握目前保险公司经营中预算管理存在的问题，重点论述全面预算管理在保险公司发挥运行效力的实操要点。
关键字：全面预算管理；运行；效力
全面预算管理作为管理会计的一种主要方法，在提升保险公司战略管理能力，加强内部控制，节约成本方面有着很好的优势，是保险公司解决发展过程中出现众多的问题的好方法。如实施得当，小而言之，可助力保险公司开源节流提升管理水平，使公司更好地管理和配置资源，从宏观来看，对国家经济步入新常态提供不可或缺的燃料和工具。
全面预算管理就是利用预算这项技术对保险公司的各项经营活动及其结果进行计划、执行、控制和考核，一般应按照“由上而下、上下结合，分级编制，逐级汇总”的要求进行，它的核心就在于“全面”二字，这是可以提升公司价值的关键所在。
一、保险公司全面预算管理存在的主要问题
（一）全面预算管理与公司战略关联不大
全面预算管理从规划角度而言,它更是一个战略决策的过程。而实际上,现在很多公司在运用全面预算管理的时候只是在预算期结束时作为考核实绩的依据,没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。为预算而预算的现象普遍存在，仅仅把它当作事后监督、考评的工具,对预算执行结果的考核流于形式等问题。这也就给全面预算管理的作用发挥带来了很大局限。
虽然全面预算管理制度作为一种先进和有效的公司管理手段已经为业界广泛了解,但是真正从公司发展战略出发,在快速多变的市场环境下引入和建立起适合本公司的全面预算管理制度并未得到高度重视。目前部分公司存在的问题是公司战略很清晰，但是缺乏可以落地的工具，预算只是财务部门的数字游戏。还有就是公司的战略规则和业务计划不具体、不明确，目标设定缺乏科学依据，主要依靠CFO个人判断来确定，由此编制的预算缺乏权威性，无法实现全面预算的效力。
（二）全面预算执行中存在的问题
公司各部门在预算执行上参差不齐，缺乏一个很好的预算跟进机制，无法保证预算管理部门顺利进行全面预算管理的汇总与分析工作。如各部门预算执行的信息提供不齐全，时间不统一，导致财务部门预算分析报告形成时间晚于预算进度时间，使预算作用发挥大打折扣。
（三）全面预算考核中存在的问题
预算考核时容易导致人为干预现象出现。利润率的达成情况多是保险公司在年终考核的指标之一。为了完成当年的利润指标,预算执行者可以在第四季度根据自己的利润完成情况,采取不同的措施。如果利润实际值与预算指标相差不远时,预算执行者可以提前确定收入,推迟确定费用的方法来提高利润。相反,如果预算执行者认为自己不论如何努力也不会完成利润指标,那么他就会采用提前确定费用,推迟确定收入的方法来增加下一年的利润,为明年的奖金做准备。这样将导致完不成任务的风险,从而刻意隐满自己的真实保费规模能力。
二、发挥全面预算管理在保险公司运行效力的实操要点
全面预算管理即是公司战略规划的细化及量化体现，也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和来源，也是公司财务资源的有效整合和优化配置的手段。通过提高运作计划与预算效率，并建立相应绩效管理机制，就能使公司各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，在日益激烈的内外部竞争环境中提高公司核心竞争力。
（一）实施前提
1、高级管理层支持和全员参与为前提
全面预算管理即涉及公司战略，又涉及日常管理，还涉及资金运营、销售、理赔服务等部门。因此全面预算管理是“一把手”工程，而不单是财务部门的事情。公司高层领导要积极参与到全面预算方案的设计和实施中，直接介入预算的规划、编制、授权、审批、分析、监控的具体环节中，并引导全员支持全面预算，在公司树立全面预算管理的公司文化理念。
2、以健全的预算组织体系为前提
公司要建立健全的、与全面预算管理相适应的组织体系、要成立全面预算管理委员会、预算执行机构、预算考核机构，合理设置预算组织职能，合理划分预算责任中心，保证责任、权利和义务对待。将预算约束与预算激励对等地运用到各预算责任中心。
预算决策机构、组织机构、执行机构、监控机构和考评机构主要职责和成员组成见下表所示。
3、以完善的公司管理制度体系为前提
完善的公司管理制度体系，是顺利实施全面预算管理的重要基础。在公司管理制度体系中，其中业务流程的有效运行决定着公司资源的运行效率和效果，因此建立健全业务工作规范，完善业务管理程序，明确承保、理赔、管理环节的关键控制点，建立完善的管理制度，以适应全面预算管理的要求。
4、以真实、准确的成本核算等基础数据为前提
完善的基础管理工作，可以保证成本核算等基础数据的“货真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台。基础数据是全面预算的原材料，基础数据不准确、不完善，整个预算也会成为无源之水。因此，公司的全面预算管理要从源头做起，保证数据统计与成本核算的真实准确。
（二）战略规划
1、战略规划的目的
战略规划是公司根据商业环境和内部能力制定公司发展战略和年度战略行动计划的过程，是公司在市场经济条件下，根据公司内、外部环境及可获得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定的发展，对公司发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订公司年度规划和日常计划的基础。战略决定公司的生存与发展。战略规划的目的是决定公司在哪里竞争，以及如何竞争。明确切合实际的战略规划可以更好地展望公司未来，激发员工积极性、创造性和主动性，提高公司成功概率。
2、战略规划的内容与结构
作为一个完整的战略规划必须是可执行的，它应包括两项基本内容：公司发展方向和公司资源配置策略。一个公司的战略规划应包括以下方面。
第一现状与发展环境分析，需要介绍公司的基本情况，对发展环境进行深入分析，包括宏观环境分析、保险行业现状和发展趋势分析、本公司保险产品（服务）国内外市场分析。并对公司的竞争力做综合分析。
第二公司的发展战略与指导思想,包括战略定位与战略描述、发展指导思想。
第三明确公司发展规划目标，首先确定公司发展的远景规划目标及公司3-5年规划目标，其次进行年度发展规划目标及年度目标分解，具体包括年度总体目标确定、2、主业结构目标（如：财险、寿险、投资等）；主要经济指标确定；产权结构目标确定；公司组织结构目标；技术进步指标；人力资源目标；投资风险控制目标等。
第四确定公司战略规划调整重点与实施计划，明确发展重点；确定实施计划。实施计划应当包括体制、机制创新计划、组织结构调整和资源优化计划、产业和产品结构调整计划、投资计划、自主创新与科研开发计划、全球经营计划、公司文化建设及其它计划。
第五确定公司规划实施的保障措施。
3、战略规划常用模型/工具
（1）SWOT分析模型－环境分析工具
SWOT分析代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、和威胁（Threat）。SWOT分析实质上是将公司内外部条件各方面进行综合和概括，进而分析本公司的优劣势、机会与威胁的方法。此模型的好处是通过分析帮助公司把资源和行为聚焦在自己的强项和有最多机会的方面。
（2）平衡计分卡模型
平衡计分卡是是为了解决财务指标好与投资价值低这一问题推出的一种管理工具。平衡计分卡包括四个方面，一方面是财务指标，其余三个方面是非财务指标，分别是客户、内部流程与公司创新和人才培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果，另一方面密切北京看白癜风哪里医院最好北京治疗白癜风哪儿最好
