文章首发于“行走的帆”（ID：sailing-fan），Archibucks结合建筑设计行业实际情况有所删减改动。
在讨论建筑设计企业如何招揽留住人才之前，我们先看下一个招揽人才竞争更为激烈的行业—互联网行业的一家公司：NETFLIX奈飞，本文将结合NETFLIX的文化及人才准则来分析建筑设计行业的招人留人策略。
奈飞是一家什么公司？
首先来看看奈飞这家公司。奈飞的英文名叫Netflix，这家公司还没有在中国有业务，但是，如果说一部他们自己出品的一部著名电视剧的话，相信大家都很熟悉，这部电视剧叫《纸牌屋》。
公司创始人里德毕业于斯坦福大学，一开始做了一名码农。但是这个人身上有很强烈的创新欲望，后来他自己创建了一家做代码优化的公司，一直把公司做到上市，然后卖掉，赚取了人生中的第一桶金。之后又创立了奈飞，所以你可以看到，这个人也是一个成功的连续创业者。
奈飞到底有多牛？我们来看看它的股价图。4年前，也就是年的时候，奈飞的股价还只是5块多美元。到了年，它的股价已经上升到了美元。而到年3月股价最高的时候，它一度升到了美元。也就是说，在4年左右的时间里，它的股价翻了将近60倍。
有人说，今天的奈飞和亚马逊就是美国科技公司的杰出代表，两家公司分别代表了美国文化和商品的双输出和双引擎。
今天，谈到超大型的美国互联网领先公司，人们一般用FANG这个词代替，它分别是Facebook、Amazon、Netflix和Google的英文首字母。不过，今天的奈飞更愿意把自己叫做像迪士尼那样的综合娱乐公司，而不仅仅是一家互联网公司。
一家从租赁光碟起家的公司，短短几年就能够成为市值上千亿美元的科技巨头，其中的奥秘究竟何在？公司创始人把奈飞独特的企业文化归结为主要原因之一。大家都知道，像奈飞这样的内容创业公司，保持持续强大的创新能力才是公司得以存活的关键，而文化正是可以实现创新的保证。
Archibucks点评：对于大部分的中国建筑设计公司来说，年是走量的一年，铺天盖地的项目，如狼似虎的甲方，让人不禁觉得又回到了画图收钱画图收钱的年代。但我们都知道，这样的情况不会一直持续，潮起总会潮落，而中国建筑设计公司在潮落的时候大批倒闭的原因就是缺乏持续强大的创新能力，或者说建筑设计公司的老板并不愿意投入大量的金钱时间来培养自身的创新能力。因为创新就意味着要雇佣优秀的人才，优秀的人才意味着高昂的工资和成本，跑量未必是需要这样的人，但从我们猎头的角度去看，缺乏创新能力的设计人才的企业，其品牌知名度和口碑几乎都是整个建筑设计市场最差的。这导致其招人以及留人的成本非常高，人员流动率高居不下。
颠覆奈飞的企业文化颠覆了招人的几大传统观念。
首先，奈飞认为它招聘进来的每一个员工都是有权力（Power）的。我们很多时候说，管理者应该做的事情是要把权力还给员工，给员工授权。奈飞说不是的，每个人进来的时候都是有权力的，你要做的是不要把权力给员工剥夺了。恰恰相反，我们的很多管理方法，包括流程、审批这些东西都是在剥夺员工权力。剥夺完之后公司又说我给你授权。既然如此，你为什么不一开始就让员工保持这种权力呢？这是奈飞的第一个理念：每一个员工都是有权力的，不要给他们剥夺了。
其次，奈飞认为，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身以及与和他们同样优秀的人一起共事的机会。如果没有这些，你给到这些优秀人才再多的薪酬、股票，他们最终也会离去。
Archibucks点评：最优秀的人会希望和最优秀的人一起工作，物以类聚人以群分，这和金钱没有任何关系，所以如果一家建筑设计公司里只有一小部分优秀的设计师，而其余的同僚都很平庸，久而久之这个优秀的团体就会离开去另谋高就。设计项目本身是否有趣，是否有挑战性也是员工是否愿意继续留在公司工作的重要动因，如果每天都是画重复一样的项目图，是个人都会受不了。现在的90后95后建筑师，都不是完全为了钱而找工作的人群，他们更加看重公司的设计项目品质，老板的价值观是否和他们一样，公司是否有设计追求。
第三，每家公司平时都会做很多培训来发展员工。奈飞的观点是，最好的培训是给你有挑战的工作任务，让你在实际工作中不断学习和成长，这个活儿做完了，对你的培训也就结束了。华为公司也是非常强调以战代训、训战结合、边战边训。
最后一点，人力资源工作的核心任务是什么？可能大家都认为人力资源工作的核心任务是人才的选育用留。但是奈飞认为，人力资源的核心任务就是打造高绩效的企业文化，确保公司产生高绩效，有了高绩效才能吸引来和挽留住那些最优秀的员工。
所以，奈飞在企业文化方面的做法就是向人们反复灌输一套核心行为，然后给予员工足够的空间来践行这些行为，甚至要求他们必须践行这样的行为。公司招人要招一个“成年人”。即要招优秀和自律的人，人招过来之后不用上级管，给与他足够空间，让他成长和腾飞。因为员工都是成年人，你不需要拿鞭子抽着他，多给他们一些空间让他们照着这个标准去做就好了。
文化准则
接下来我们具体谈谈奈飞的几条有代表性的文化准则，这是他们人力资源具体实践的重要基础。
第一条，信息开放与畅通。在公司内部，除了涉及员工隐私相关内容，其他内容一概跟员工分享。包括沟通给上市公司投资者的那些东西，他们也会专门拿出来和员工分享。其实，在谷歌和脸书公司也有同样的实践。谷歌在每周五下午都会拿出一部分时间来开一个员工大会，公司创始人或其他高管亲自出席，主要分享关于公司最近的各种信息和进展。之后会留一个提问环节，员工可以问任何问题，只要不是企业最核心或最机密的东西，员工都可以当场得到答案。
第二条，极端诚实（RadicalHonesty）。光诚实还不够，还要极端诚实。比如，奈飞的做法是，我可以把公司繁琐的报销审批制度取消，因为我对你非常信任，相信你拿过来的每一张发票都是正常合理的，这就是极端诚实的一种表现。如果文化能够做到这一步，就已经能够铲除很多妨碍生产力的因素了。
第三条，一切以事实为依据。不管是做决定也好，项目也好，一定要以数据为依据，以事实说话，不能拍脑门决策。在奈飞这家拥有很强大数据能力的互联网公司，也是秉承这样一个原则，决策一定是以事实为依据。
第四条，一切以客户为中心。所谓以客户为中心，就是说平时任何的决策、争论等，都要回到一个原点，就是这件事到底能给客户带来多少利益。假如对客户没有利益，这件事就不要浪费大家的时间和精力了。
Archibucks点评：建筑设计公司也应该建立自己的文化准则，将自己定位为不仅仅是一家建筑设计公司，而更加是世界的改造者以及社会的改造者（事实也是如此，我们生活的环境其实都是建筑、景观、规划设计师设计的）。
信任
信任可以说是整个奈飞企业文化的基础。公司把每个员工当作成年人来对待，因为每个人都是有Power的。因为你把员工当成成年人，你就会给他们足够的空间，你会相信他们会做出合理的事情来，就不会想着法地去禁止他们干这个干那个。
正因为有了信任，奈飞打破了很多传统的做法，比如说休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每个人根据级别、司龄每年可以休假多少天等。奈飞取消了这样的休假制度，你想休假的时候直接跟老板说一声就可以了，大家会不会觉得这非常疯狂？
这个制度在奈飞实施的效果是，最后大家都和往常一样正常休假，没有人滥用公司对自己的这份信任。试想一下，如果你身处一个团队，当团队里的每一个人都在忙碌一个项目的时候，如果你是一个成年人的话，你会好意思在没有合理理由的情况下去休假吗？
奈飞在制订这些政策的时候，公司律师说你千万不要这样干，这会带来一些法律后果。后来公司说因为相信员工是成年人，所以我愿意实施这一政策。假如政策实施为公司带来了负面的法律后果，那我到时候再把这一政策重新收回来。后来证明这一政策实施效果非常好，没有什么问题。
Archibucks点评：在小编自家公司我们也是没有正统的休假一说，如果有事情就请假也不扣缺勤工资，因为公司认为每个月支付你的工资是为了买你的能力和经验来给公司服务，和你是否来上班没有关系，而是和你是否能够解决公司需要你解决的问题有关。这种信任关系对员工在公司做出积极贡献以及专注于将事情做好有极大的好处。当然这一切都是建立在你招聘到的是一个品行端正价值观正确的人的基础上，如果碰到有人恶意用这个规定来逃避工作，也是绝对不会让他留下的。
沟通
大家都知道，在一家公司里面，规模越大层级越多，信息就越难以顺畅沟通，很多信息在传递过程中缺失了。奈飞非常强调详尽的沟通，不光针对好消息，也包括坏消息。最近市场上出现了哪些不利因素，竞争对手出了哪些利好，公司一样都去毫无隐瞒地沟通，这也是一种极端的诚实和信任。很多时候，有些领导觉得比员工更优越，是觉得自己掌握的信息比员工多。当实现信息畅通之后，很多管理上的障碍就被消除了。
沟通的目标要达到让每个员工都充分理解业务。我们常说HR要充分理解业务，奈飞对公司每位员工都是这样要求的。举个例子，在很多公司里面，客服人员一般是最低端的。但奈飞认为客服人员直接和客户直接打交道，对客户影响甚大。如果客服人员对公司业务不够详尽理解，是有损公司客户利益的，所以他们要做到让每一位客服人员都充分理解业务。
奈飞强调沟通是双向的，不光包括管理层从上到下的沟通，还包括员工自下而上的沟通，鼓励员工向上级提出反对意见。很多跨国公司的文化里强调多元化和包容性，这里除了讲究招聘要性别平衡以外，更深层次强调的是思想的多元化和包容性。当你的下属有不同意见的时候，你能否包容和尊重他的意见，然后双方一起坐下来平等地探讨，这就是一种沟通的双向性。
做了那么多的沟通，怎样验证沟通是有效的？
有一个简单的办法，就是在公司的任何一个地方，电梯里也好，食堂里也好，随便拦住你的一位员工，不论什么层级，就问他公司近期最重要的几件事是什么，如果员工答不出来就说明你的沟通还不够详尽。
奈飞在沟通上还使用了一个办法叫“反向辨论”。当员工之间发生观点分歧时，管理者就会邀请员工来展开一场公开辩论，其他员工做观众和评判。这还不是单纯的辩论，会特别地要求辩论者站在反方的立场上去辩论，这样双方可以更好地理解对方观点，最终使双方达到双赢的结果。
在辩论过程中还有一个原则，那就是客户为先。当辩论出现难分难解的时候，主持人就会出来发问，讲了这么多，你的这套东西对客户的利益到底在哪里？如果说不上来，那这个大方向就是有问题的，凡事一定是要以客户为中心。
因为可以做到极端坦诚，所以奈飞内部的上下级反馈完全实行实名制。奈飞一开始做领导力调研也和很多公司一样是匿名的，因为传统思维是担心员工讲了不好的东西，容易遭来领导者的打击报复。后来在实际调研的时候，很多员工说既然你认为我们是成年人，在公司内部提倡极端坦诚，那为什么不把调研变成实名呢？而且员工在完成反馈后，也都签上自己的实名。后来公司管理层觉得确实应该这样做，于是就做了改变，把所有的调研变成了实名制。
在做反馈时，奈飞用了一个方法，叫做：停止、开始、继续。什么意思呢？就是给同事提反馈时，不要泛泛地说，而是要具体说出他哪件事做得不好，应该停止；哪件事应该做但是还没有做，所以要现在开始去做；哪件事已经做得非常好，希望将来能继续保持。
Archibucks点评：对于建筑设计公司来说，必须要让你的最初级的建筑师和最高级的合伙人一样都清楚得了解一个项目甲方的需求和项目的情况。不能出现初级建筑师就只是想着我只要完成总监或者主创交代下来的某个细节的设计就行了。要让整个团队所有人都可以像一个人一样思考问题，处理问题。这就要求在项目设计过程中团队负责人对整个项目团队成员的充分信息披露以及沟通。
招聘
一个公司最重要的工作是招聘，尤其像奈飞这样的创新公司，如果招聘不强，招不进来明星员工，后期的一切努力都是白费。
如果你招进来的员工足够优秀的话，你后期人力资源管理上90%的问题都可以避免了。因为如果招进来的员工不够成熟、不够优秀的话，就会浪费你很多的精力。既然如此，为什么不在招聘的时候就做好一点？
为了实现这个目标，奈飞都做了哪些工作呢？
首先，奈飞认为HR不是招聘的第一负责人，招人的业务经理才是。业务经理应该竭尽所能确保招进来的员工是最出色的，HR只是在招聘过程中起到辅助的作用，这个主次关系不要颠倒。我们经常看到，很多时候业务经理说要招人，然后直接把任务扔给HR，结果HR招来的人与业务经理想要的差距蛮大，后续会带来很多问题。
其次，招聘人员必须要成为一名业务人员。你只有对业务理解透了，才知道你招进来的人是否能够在岗位上做出高绩效。奈飞为了让招聘人员成为业务人员，会让招聘人员参加各种各样的业务会议，深入了解业务的方方面面。反观现实中的很多大公司，招聘部放的人员可能是整个团队中资历最浅的，更不用说深入了解业务了。而奈飞的理念是，招聘人员不光是在招人，他们的重要性在于他们可以建立起一支高绩效的团队。
奈飞的第三个招聘理念是为了未来而招聘。如果现在岗位要招一个人，不要为了当下的需求招人，而是一定要看到6个月以后，要为6个月后所需要的技能和面临的挑战招聘。昨天我们公司内部也在讨论我们的招聘怎样做得更好，也有高管提出来我们现在业务发展这么快，增长曲线这么陡，今天招个人能够把事情做完可能下周就不能做完了。如果你不着眼于未来招聘的话，将来这个人达不到要求怎么办？难道那个时候又把人换掉？
还有一点：不管是HR还是业务经理，为了确保找到明星，你永远都要处于招聘状态中。你永远不知道自己可能在哪个场合下碰到适合公司岗位的潜在候选人，永远让自己处于招聘状态中，就可以增大你发现潜在候选人的几率。
另外一点也非常有意思：让每个参加你公司面试的人，最后都想加入你的公司。大家都知道，我们邀请来面试的人会很多，但最后我们能够录取的屈指可数。你能不能让那些没有被录取的人有一次非常好的面试体验，让他们最后也非常想加入你的公司？
举一个例子，怎样增加候选人体验。在奈飞有一个铁律，公司里任何人只要看到候选人在等候区一个人坐着的时候，你一定走上去主动跟他打招呼，然后和他聊天，帮助他更多地了解公司。有次奈飞的面试官面试迟到了，她对候选人说不好意思我来晚了。应聘者说没关系，我已经和6个人聊过天了。
Archibucks点评：建筑设计公司招聘绝对不只是HR的责任。如果你的企业没法招到优秀的牛逼建筑师，千万不要觉得是你家的HR不够负责或者不够努力，没法吸引到最优秀的人和多种因素相关，公司品牌，市场影响力，项目类型，老板背景都会成为候选人考虑的因素。所以尽量减少面试的轮数，让有招聘需求的项目负责人直接进行面试，都可以提高招聘的效率。另外我们建议是在年今年如此疯狂的建筑设计行业抢人环境下，全公司都是招聘经理，投标会上和其他建筑设计公司设计师交换名片，公司老板身先士卒担任招聘主力军都是非常有效的招聘方式。必要时候在名片上加上北京白癜风的价格是多少中科公益爱心
