企业讲究管理，管理讲究效率，想要提高管理效率，就得按照一定规律来办事情。对于企业管理来说，有以下十大黄金定律。
1马太效应：要保持优势必须做大马太效应，名字来自圣经《新约·马太福音》一则寓言：“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。马太效应指强者愈强、弱者愈弱的现象，被广泛应用于社会心理学、教育等领域。
马太效应说明了大企业在市场中的绝对优势，企业要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能轻易收获比弱小的同行更大价值和收益。
市场上几乎所有领域中，能始终保持优势的，基本都是那些大企业。而若企业没能迅速在某个领域做大做强，那么就要考虑是否需要寻找新的发展领域，以获得较好的回报。
2奥卡姆剃刀定律：解决根本问题复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。奥卡姆剃刀定律的内涵就是：如无必要，勿增实体。它指出许多东西其实是有害无益的，很多时候，人们会被这些麻烦压垮。我们要做的就是化繁为简，将复杂的事物变简单。
在企业管理中，奥卡姆剃刀定律告诉我们，在处理事情时，要把握事情的主要本质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。
3不值得定律：做值得做的事不值得定律是管理学中的经典定律。它揭示了人类共有的一种心理反应：对自认为不值得做的事，往往会冷嘲热讽，采取敷衍了事的态度，致使渴望成功实现自我满足的结果渐行渐远。
有句经典台词：“一道菜烧得好坏，原料不重要，调料不重要，火候也不重要，最重要的，是烧菜人的那颗心。”当你怀着一颗“不值得”的心去烧菜，你的菜里就被添加了苦味。
那么，哪些事值得做呢？值得做的工作有以下特点：符合我们的价值观、适合我们的个性与气质、让我们看到期望。如果一个人认为一件事情不值得，那么完成效果一定不会很好，这就要求管理者分配任务的时候要科学合理。
4水桶定律：加高那块最短的板盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。
水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这也就是说，构成组织的劣质部分往往又决定整个组织的水平。如果把企业的管理水平比做一只木桶，而把企业的经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、管理、品质等等。而为了做到木桶容量的最大化，就需要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块木板。
也就是说，对于企业而言，就是要找到相对应的桶和板，然后找到那块最短的板，加高它！
5华盛顿合作规律：人多未必力量大一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
人与人的合作并不是力气的简单相加，并不是简单的1+1=2，而要微妙和复杂得多。比如，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10要大，也可能比1还小。人与人的合作不是静止的，更像是自带方向的能量，互相推动时事半功倍，相互抵触时一事无成。
华盛顿合作规律告诉我们，在企业管理中，人多未必力量大。一件事情，并不是参与的人越多，越容易获得成功。合作是一个问题，如何合作、要不要合作也是一个问题。
6手表定理：一个团队只能有一个声音一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只表并不能帮人更准确的判断时间，反而制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。准确的做法就是选择其中一只表，并极力将其时间调准，并以此作为标准。
在企业经营管理上，手表定律告诉我们：对同一个人或同一个组织，不能同时采用两种不同的方法、设置两种不同的目标。一个人也不能由两个人来同时指挥，一个团队也不能有两个决定的人。否则会让这个企业、这个团队、这个人无所适从，让行为陷入混乱。
7零和博弈：“双赢”才能皆大欢喜零和博弈，是博弈论的一个概念，属非合作博弈。参与博弈的各方，在严格竞争下，总会一个赢，一个输，博弈各方的收益和损失的总和永远为零，双方也不存在合作的可能。
零和博弈，有点类似于将自己的幸福建立在他人的痛苦之上，因为你损我荣，所以双方都想尽一切办法以实现“损人利己”。然而有一方的得到，便有一方的损失，整个社会的利益不会因此而增加一分。
零和博弈，不利于整个社会的发展。取而代之的“双赢”理论，显得更加合理。“利己”不一定要建立在“损人”的基础上，通过有效合作，皆大欢喜的局面是可能出现的。
8酒与污水定律：要及时处理那颗“老鼠屎”如果把一匙酒倒进一桶污水中，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，得到的还是一桶污水。酒与污水定律告诉我们，只要有那一勺污水，再多的酒都成立污水。
在企业中，总难免会有污水，进而给企业带来各种各样的矛盾和冲突，这就要求企业管理者能够迅速地发现污水，并及时进行处理。企业里的污水，就像是一锅粥里的一颗“老鼠屎”，有着惊人的破坏力，一个高效的部门可能因此变成一盘散沙。
9“南风”法则：关心下属，才能激发工作积极性北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这个故事称为南风法则，也称为温暖法则。它告诉我们：感人心者，莫先乎情。在处理人与人之间的关系时，要特别注意讲究方法。温暖胜于严寒，运用到管理中，则要求管理者尊重和关心下属，多点人情味，多注意解决下属日常生活中的实际困难，让下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，能激发出下属的工作积极性。
10金鱼缸效应：透明公开可防止腐败和不正之风金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。这就是金鱼缸效应，比喻一种极高透明度的民主管理模式。
运用到管理中，就要求领导者增加规章制度和各项工作的透明度，由此，领导者的行为就会置于员工的监督之下，从而有效防止领导者滥用权力，强化其自我约束机制。同时，员工的主人翁意识和责任感也得到提升。
透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。规章制度和各项工作的透明，能有效激励员工，让其产生超越自我和他人的欲望，有助于释放员工潜力，为企业做出贡献。
主要从事企业管理系统培训咨询，目前在全国管理系统建设领域竞争力独占鳌头，为中国民营企业管理系统建设首选供应商。
长松股份的产品，主要以管理系统为主导，分别有企业操盘手培养、企业战略系统、企业组织系统、企业财务系统、企业营销系统、阿米巴落地系统、干部训练、咨询辅导、互联网在线教育、青少年接班人培养系统等项目，产品形式为工具包、培训课程、咨询辅导、在线教育等。
长松股份主要特点为以系统技术为主导，产品注重研发，实战落地。
旨在帮助企业建设完善管理系统，让中国企业更受尊敬！
“长松股份”是由贾长松先生等人创建，主要从事企业管理系统培训咨询。
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长松股份在美国、德国、日本、新加坡、法国等地。
开展战略咨询和青少年接班人培养等业务。在国内拥有50家分子公司，40余家深度合作机构，专职讲师团队和专家技术团队余人，员工名。旨在帮助企业建设完善管理系统，让中国企业更受尊敬！
企业组织系统是企业的基础管理系统，是企业从成长走向成熟，必须建立的健康利润型内部体系，是企业构建管理系统化、团队化、流程化运作第一步。
基于人为企业打造：股权、组织架构、工作分析、薪酬设计、绩效考核、招聘管理、培训体系、职业生涯规划等高效的管理生态链。
目的是：管好人、用好人、激活人，让企业持续健康有利润。
建立一支有战斗力的企业团队，老板不能凭一己之力！更要学会依靠团队、依靠系统的力量！将成型的业务流程教给员工、将成体系的管理制度导入团队、用操盘的思维去经营企业！把自己从企业中解放出来，老板才能站在更高的层次去与市场博弈！
真正杰出的企业家，未必是业务能手，但一定是人才管理的高手。找到人、留住人、用好人、培养人，看似简单，实则博大精深！这需要一套高效科学的企业系统来激活人才，自动自发工作！
长松咨询组织系统建设
详细学习内容
第一天
学习模块
学习内容1、企业定位：1-3年的组织架构如何设计;
2、如何建设匹配的组织系统激活团队
企业不同阶段的六级组织架构如何设计
1、公司保底目标、平衡目标、冲刺目标、对赌目标相对应的设定方法
2、目标分解：公司目标如何分解到团队
（个体户、部门制、中心制、分子公司与集团、集团型、投资型）组织架构的设计模型
上山型：与业绩相关的（如销售）固定40%+绩效60%
平路型：与职能相关的（如人资）固定60%+绩效40%
下山型：与技术相关的（如研发）固定80%+绩效20%
①提成比例逐渐增高法②同级同薪制③经理只发团队奖励④目标设定限度提成法⑤固定直接转绩效制⑥完全固定薪酬制⑦无限工龄工资制⑧大包制⑨年底红包法⑩全员提成法
年薪（例如50万年薪）的高管薪酬发放办法：
①3种工资类型（上山、平路、下山）适用范围和5级工资同岗不同酬机制设立
②菲尔德薪酬法：主动营销和被动营销型公司的不同选择
③底薪制定标准：底薪设立的原理及方法
④相对薪酬法：如何通过薪酬设立快速复制扩张团队
⑤团队薪酬法：激活员工，快速提升公司业绩的最有效方法
⑥高管薪酬：薪酬分配详细方式和分红、股权计算
⑦股份分红机制：通过股份分配捆绑核心干部层
⑧低成本减薪法：如何通过业绩、生产达标率制定工资以及年底高管如何分配
薪酬设计的公式、多套薪酬设计模板、营销团队薪酬、技术团队薪酬、生产人员的
薪酬模式）
长松咨询组织系统建设
详细学习内容
第二天
学习模块
学习内容1、各岗位、各部门工作分析表的制作
2、量化员工责、权、利，解决分工问题
3、工作分析对岗不对人
4、让人人有事做，事事有人做
工作分析表
1、考核指标设立：要什么考核什么，关键在于如何提取考核指标。
2、量化考核业绩：(绩效考核不等同于业绩考核，小用看业绩，中用看能力，大用看品行。很多企业都无法标准化和量化能力和品行考核指标)
3、考核方法：不同公司阶段适用的不同方法。KPI考核要点
4、企业目标责任书的签订：如何绑定利益共同体，把公司的目标变成干部的目标
绩效考核表、目标责任书（模板）、各项考核指标库
1、公司员工晋升通道图的设计
2、员工晋升标准与考核指标
3、企业招聘流程设计
4、简历标杆的制作
5、结构化面试流程
6、人才测评工具使用
生涯规划图、招聘流程、简历标杆、价值需求测评表、培训流程
1、系统的导入步骤
2、绩效PK导入，让公司内部形成持久的良性竞争，PK的直接效益是业绩大幅提升，持续提高利润
系统导入宝典
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"长松股份”是由贾长松先生等人创建，主要从事企业管理系统咨询，目前在全国管理系统建设领域竞争力独占鳌头,为中国民营企业管理系统建设首选供应商。：课前调研+原理讲解+案例分析+模板工具+导入步骤
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