如是我闻。
一、战略决定组织结构组织是经过设计的，不是自然演变而来的，它是完成使命，达成目标的工具。组织设计根据“我们的事业是什么？我们的事业将来是什么？我们的事业应该是什么？客户是谁？客户的认知和价值是什么？”等一系列问题的提出及回答而来。当答案渐渐呈现，自然有了“定位、取舍、配称”，以此核心才有组织设计。
其思考逻辑是：我们打算为客户创造什么独特的价值？为了创造价值，我们必须有怎样的关键活动？通过哪些行为为客户创造价值？计划和打算不会创造价值，只有行为才会创造价值，因此，为了兑现战略，我们需要采取哪些行动？为了做好关键活动，哪些必须由我们去做？哪些可以外包？哪些活动找不到外包也要做？哪些属于支持性活动？明确关键活动后，根据贡献分析形成业务单元，组织设计的主线基本成形，随后进一步根据决策分析、关系分析，清晰实现绩效目标需要作出哪些决策？应该在组织的哪一个层级做出这些决策？以保持组织活力和灵活性。通常把一项活动放在适当位置的基本原则是：使影响它的各种关系尽可能少，因此需要思考：我对谁负责？谁使用我的工作成果？谁对我负责？应该与谁合作？
总而言之，一切想说明的是：战略决定组织设计。
二、组织设计中
3个任务
7个要求
5项不良组织症状
无论设计什么样的组织结构，都要完成3个任务，注意7点要求，警惕5项不良组织的症状。
·3个任务
第一个任务：日常经营管理要能够产生成果，总结为“营销”，配称当下活动，满足客户价值，创造出组织期望的成果。
第二个任务：创新与创业。从时间维度考虑，让组织保持不断地创新，持续的经营。
第三个任务：高层管理。组织之所以形成一个整体，是有清晰的价值观和愿景，通过一致的战略结构形成环环相扣的整体，1+1＞2。正如交响乐团一般，一方面各自发挥擅长的领域，一方面不偏离乐曲，共同演奏出美妙的乐章，否则就是一盘散沙。
当然，有些人对此提出质疑：创新关乎未来，而营销重视当下成果，对未来的投资可能消耗当下的成果，3个任务似乎既有关联，又有冲突，如何理解整体呢？
举例而言，某个新项目A，当下偏多是投入，而投入的资金来源于成熟项目B，投入多少才合理呢？在成果上，A项目似乎与B项目有所冲突，然而组织如果不考虑创新，等到B项目走向衰败期时再考虑新项目已经来不及了，因此必须整合为一个整体，否则组织没有未来。
·7个要求
1、组织关系逻辑要清晰：明确指责、地位、获取信息的渠道等。
2、注重经济性：取得绩效的力量应该保持在最低的限度，鼓励自我控制。
3、明确的愿景和工作方向：共同的愿景，以成果为方向，为未来工作。
4、理解个人任务和共同的任务：了解组织的工作要求、贡献要求。
5、决策检验：必须就正确的问题有恰当的组织层级做出决策。
6、稳定性和适应性：有足够的稳定性、能适应突发情况的变化。
7、自我更新与自我发展：为未来规划、可持续发展。
·5项组织不良的症状
健康的组织大都满足3个任务，注意7点要求，反之，不良组织通常有相似的毛病。
1、会议过多。组织关系逻辑不清晰，明确性不够。
2、管理层级不断地增加。组织的注意力不在成果，而在不恰当的次要问题上。
3、官僚。总是询问谁是对的，而不是探寻什么是正确的。管理者不敢做决策，不断向上请示，甚至买个灯泡都要总经理决策，对决策分析思考不够，不够明确。
4、封闭、保守。问题重复发生，常讨论问题，而不是机会，面对问题产生抱怨，抵制变化，没有满足创新与创业的任务，没有考虑到组织的适应性。
5、强调流程大于重视客户。组织总是强调不犯错误，因此伙伴无法自我超越，制定高目标。
三、组织的6大变化趋势随着社会发展，过去的假设已经发生改变，传统组织结构越来越不符合我们所面临的实际情况，于是我们不得不设计新的组织方式。组织设计时要考虑哪些因素？我们需要看见变化：
1、从“以产品为中心”到“以客户为中心”
什么是以客户为中心？企业在构建组织结构时，将客户放在哪里？大多数企业画组织结构从上至下依次为董事长、总经理、部门经理、一线员工，而唯独不见客户。
随着组织发展与变革，瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出“倒金字塔管理模式”，其特点在于最上层为一线工作人员（现场决策者）；中间层为管理者；最下层为总经理（政策的监督者）。“倒金字塔”的含义是给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量，为了服务好客户，前台甚至能够调动起总经理的资源。
2、无边界、全球化
过去基本上是单一产品、单一技术和单一市场的企业，而今很多产品由不同技术、不同部门、不同组织的跨界融合。随时互联网技术的发展、现代物流的兴起、观念的转变，行业之间的边界越来越模糊。
