在资本与土地要素难以建立起一家企业绝对优势时，越来越多奔向千亿之途的房企们，不得不或主动或被动地卷入一场“抢人”与“挖角”大战中来
导读档案壹（上）规模，无疑是年房地产市场关键词，并延宕到年。碧桂园以超过亿元的销售额突破行业纪录，成为新王者，“碧恒万”三家房企规模总量更已跨过万亿。以往“小而美”的中小房企在年频繁消失或者被吞并，市场显现出物竞天择的凶狠一面。
然而，大海航行靠舵手。
在资本与土地要素难以建立起一家企业绝对优势时，越来越多奔向千亿之途的房企们，不得不或主动或被动地卷入一场“抢人”与“挖角”大战中来。
本刊通过年上市房企发布的公告中不完全统计，年，至少有余位房企高管发生职位变动，至少有70位高管离职，其中至少14位总裁级高管离职，包括余英离开任职十年之久的保利入职宝能集团高级副总裁及宝能地产总裁；前碧桂园联席总裁朱荣斌、CFO（首席财务官）吴建斌双双跳槽阳光城；不久之后阳光城总裁张海民离职，正式出任俊发地产CEO；新城控股宣布聘任前万科高管袁伯银为副总裁；阚乃桂辞去世茂房地产执董职位、袁春辞去龙湖副总裁职位加入鸿坤集团，等等。房企高管离职潮呈现出规模化特质。
此外，年，房企高管离职偏好在企业间流动，诸如袁春、余英、朱荣斌和吴建斌，大都“自降身段”从TOP10房企加盟到中等规模房企平台。余英之前所任职的保利地产年销售额为亿元，位居行业第五，与之相对，宝能地产则未能排入年度销售额的百强名单之中。此外，朱荣斌、吴建斌来自行业新龙头碧桂园，而他们入职的阳光城仍位居行业第19位，尚未突破千亿元大关。
实际上，人事频频变动背后是房企对规模和业绩的迫切追求。目前，房地产行业发展模式不断更新升级，而频繁不定调控变天，让企业业务模式必须随行就市改变，模式变人就得变；其次，跳槽本身就是一种行业的自我更新与汰涣。
在职场谈钱不伤感情，而只谈情怀不谈钱的老板却是耍流氓！高薪成为一针最猛的强心剂。从年开始，越来越多房企高管薪酬过千万，甚至综合收入超过亿元。
企业留人：谁是那根定海神针？
古时，曾有商鞅“徙木立信”：变法者商鞅派人在城中竖立一木，并广而告知:“谁人能将之搬到城门，便赏赐十金。”秦民无人敢信，后加至五十金，有人扛木搬到城门，果获赏五十金。变革者“言必行，行必果”传递出的是改革必兑现承诺的信息。
极相似的是，年年中，旭辉、中梁等势头凶猛房企均传出“帮助高层管理者实现财务自由收入过亿，帮助中高层实现富裕之家收入过千万，帮助中层实现住洋房开豪车收入过百万”的豪言。
房企将倚何“徒木”而“立信”？如今看来，也无外乎跟投，股权，甚至是直接涨薪！
“大热门”跟投年的春节，碧桂园江苏区域总裁年薪破亿元让跟投制获得无上荣光。笔者在广州考察之时，亲耳听说有广州公务员扔掉铁饭碗去碧桂园下海“搏一把”的几多案例。
碧桂园集团在年年底实施升级版合伙人制——“共享成就计划”后，业绩可谓一路奔逸绝尘。销售合同从年的亿元增至年的亿元，是年，碧桂园的运营效率已然脱胎换骨。
项目的开盘时间由之前的6.7个月缩短到了5.3个月（业内平均开盘周期为8个月），净利润率由10%提升到了12%，年化自有资金收益率由30%左右提高到56%，现金流回正周期由10-12个月缩短到8.2个月，项目周转速度提高了48%左右，净利润率提高20%以上。
碧桂园能取得如此神效，分管人力的集团副总裁彭志斌指出，很大功劳要归功于分配机制激发出员工内在动能。相关数据显示，截至年12月31日，碧桂园共有个项目参与其中，累计合同销售额达亿元。
跟投的巨大效应让各家趋之若鹜。在万科、碧桂园、金地、旭辉、越秀地产、新城控股等房企之后，近日，更多房企加入到跟投大潮中来，密集出台跟投制度。
年11月16日，荣盛发展公布了合伙人跟投制度，名为“创享计划”。同年，12月12日，荣安地产披露项目跟投制度；12月13日，蓝光发展计划在公司内部推出名为“蓝色共享”的项目跟投制度；12月22日，央企保利地产实施房地产项目跟投方案，并授权经营层制定相应细则并具体实施，单一项目跟投总金额上限不超过项目资金峰值的10%。
年4月龙湖也推出了合伙人制度；旭辉针对创业项目“公寓租赁”，同样推出合伙人制度；碧桂园的“同心共享”计划，被阳光城模仿为“双赢机制”计划，二者如出一辙。
年1月5日，在万科项目吉林松花湖度假村内，面对媒体，万科表示再次修订了《万科企业股份有限公司跟投制度》，同时对董事监事薪酬、经济利润奖金方案进行了调整与修改。
据万科表示，在基本薪酬之外，参与项目跟投是万科员工近年来获得收益另一重要方式。即员工参与万科地产项目的投资，结算后获得相应分红，收益率普遍高于%，甚至有超过%。
目前万科事业合伙人制度分为三个层次：高层持股、中层跟投、基层实践合伙序列，顺序是自上而下。这三个层次也可以成为：事业合伙、项目跟投、事件合伙。
在高层持股层面，万科通过盈安合伙完成股票持有，按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。
这种做法也被称为是“EP奖金将转化为股票”。此前受“万宝之争”的影响，代表万科事业合伙人制度动向的盈安合伙，在近两年之内未再增持万科股票，截至目前持股比例仍停留在年1月最后一次增持的4.48%。
年年初，万科第一版项目跟投制度形成，项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟投，其他员工可自愿参投。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，另外5%的额外份额由万科进行跟投，跟投员工可以在18个月内受让该部分额度。随后年、年万科对跟投资金峰值等相关细则进行了调整。
按照万科解释，公司的事业合伙相当于互联网公司的临时项目组。根据“事业”，临时组织事业合伙人参与工作任务，项目中拆解原有部门职务划分，优化跨部门“协同”。
作为一家有“情怀理想”的房地产企业，万科认为，万科的事业合伙人制度目的，是“通过责任担当去激发员工的奋斗精神，而不是金钱、物质的简单交易。”为倡导“战斗”文化，据媒体报道，万科在内部推出了“V战队”、“星火班”、“80班”等一系列平行于公司职能部门的团队。
据了解，董事会主席、首席执行官郁亮本人已否认项目跟投制度是一种福利机制，而认为其更多的是一种约束激励机制。而万科的跟投也听到了种种不同声音：“一种认为万科的跟投制度有侵害股东利益的天然动机；一种则认为跟投对若干基层员工未必合适”。
当然，跟投也有硬币的另一面，并非所有房企都适用。阳光总裁林少洲就认为，扩张阶段，需要集成利润的中小房企就不宜贸然尝试。实施跟投制度与否，还要看企业自身的产品线、运营、服务等是否有竞争力。
令人意外的是，业内颇具美誉度的房企龙湖，对于跟投却兴趣索然。龙湖从年开始推行的“合伙人计划”中，没有采用跟投机制。龙湖集团董事长吴亚军，对跟投制度的一句核心评语是：“跟投模式在行业上行周期是激励很充分的，但是在下行周期，对于职业经理人的保护却是不够的。”
为什么不跟投？为什么激励机制不向项目层面、一线员工倾斜？吴亚军回应称，房地产是一个高资本门槛的操作，虽然跟投制度可以增加对操盘的项目经理、项目团队的约束和激励，但是并不符合公司“一个龙湖”的口号。她认为非项目操盘的人员也需要全面的激励。
当然，作为房企激励制度的跟投，对个人而言可能是把双刃剑。据相关机构数据，年以来，地产界中高管年薪已平均上涨幅约20%-30%。但有些房企高管由于跟投，资金大量砸进了项目，钱进入了下一轮周期，日常的收入只能贴补家用。
有一些跟投数额较大的房企高管，在风光外表之下，有的一年薪酬可能变成负数！因为要与企业共生死，有的每年都要投给公司万-万元，这相当于普通人10-20年的工资收入。一些有相关激励制度的房企，甚至出台文件强制性规定高管们每年必须要给集团投一定数额的钱：比如有某房企规定集团总裁、联席总裁出资不低于1万元；集团董事出资不低于0万元；集团副总裁出资不低于万元。
而在区域项目上，如果不幸遇到“过了山海关”的东北项目，很多是亏损的。有人算了一笔账，即使跟投项目不亏，地产项目平均都是2-3年结转周期，有时候拿这笔钱真不如买套房子划算。
当然，也有戏谑，跟投是房企人才的“黄金筛”。如果你跟不起，或许就说明该人士之前没有相应资本积累，很可能是“伪高管”！这顺便就帮企业优胜劣汰了！
股权留人相比跟投高薪给人带来强烈的肾上腺素刺激，股权激励成为企业打造的一条潺潺的人才“护城河”，这一辣招也常被企业用来储备人才。
“拥有操盘大型房企经验的企业高管必然成为对手挖墙脚的首选，股权计划将有助大企业维护房企高管的积极性。”一位咨询公司总裁表示。
而在期权激励方面，世茂、金地、蓝光、恒大、越秀、阳光城等多家企业或早或晚都推出了期权激励政策。甚至是央企招商蛇口也在冲破制度壁垒，年推出10亿元员工持股计划后，还设计了社区运营项目跟投层面的合伙人方案。
从年年底开始，各大房企又开始了待遇升级。年11月，新城控股董事会审议通过了议案，同意向激励对象授予限制性股票。授出首批万股，涉及58名中高层管理者；年12月，招商蛇口公布首期股权激励对象人，涉及总数为.6万股。
当然，最值得一提的是恒大，在年，恒大集团首次取代万科成为中国地产一哥后，当年集团便进一步提高了员工薪酬。在年10月，恒大又进一步升级了公司股权激励计划，并一度引发行业震动。
恒大宣布向名核心员工派发7.亿股期权，约占当前总股本的5.7%。恒大此次期权激励，无论是新增期权总额还是激励人员的规模，均创下了房地产行业最高纪录。与以往股权激励只惠及多名高级管理层不同，恒大最近这次期权激励扩大到了中层管理人员，接近人，占公司总人数的7.8%。
另一个比较成功的案例是旭辉，在员工激励方面，针对公司高管，旭辉在新业务设计了一套创业项目的“四三三”激励机制；针对中高层骨干员工，旭辉则实施了股票期权激励方案。从年起，旭辉就向集团高管、事业部总经理，以及中高层管理及专业骨干，授予股票期权激励，分享公司业绩及市值增长的收益。
股权激励计划放在全行业来看，主要起到稳定军心、吸引并留住人才，最终谋求业绩持续增长、应对行业激烈竞争之功效。数据显示，A股上市公司中，股权激励的普及率越来越高，年就有家公司推出股权激励计划。股权激励机制愈来愈成为高管薪酬设计的常态化机制和重要的激励手段。
当然，作为捆绑管理团队和股东利益的股权激励计划，在实操中，并非都能善始善终。之前，也有不少房企启动的股权激励计划出现过半途而废或形同虚设情形。且失败原因各有不同，有的是因为业绩原因从而达不到行使条件；有的是因为企业条件吸引力不足而面临管理团队离职，从而无法兑现，等等。总之，千万不要把股权激励当灵丹妙药。
涨薪进行时实际上，以上提及的房企跟投制度和股权激励都颇具门槛，且前者也有一定风险性，对于多数企业来说，涨薪撒钱是对员工最直接的福利红包。
1月5日，万科公布了全新的董事监事薪酬待遇方案。公司提出，万科董事、监事以及高级管理层是不参与项目跟投的，与他们利益相关的是年薪以及经济利润奖金。
最新方案显示，万科拟将独立董事的年薪从30万元提高至60万元；将未在万科全职工作的董事和监事的年薪，从18万元提升至36万元；在万科全职工作的董事和监事按照工作绩效领取薪酬，同时参与年度经济利润奖金的分配。
而万科全职的董事会主席也有了确定激励方案，其年薪将与万科的净利润增长率相挂钩，当净利润增长率≥15%时，年薪=基数×(1+公司年度净利润增长率-15%)，首年基数为.87万元（为过去三年公司董事会主席和总裁的年薪总额平均值）。过去三年，万科的净利润增长率分别为16%、15.1%、4.1%。除了获得薪酬之外，董事会主席的经济利润奖金分配比例确定为公司年度经济利润奖金的1.8%-2.2%。
而在众多千亿房企中，薪酬和激励制度则呈现出冰火两重天，一部分房企仍处在粗放阶段，没有完整薪酬激励体系；而一部分房企，则非常注重对于人才的激励，有不断完善的激励政策。
据地产人网表示，以狼性文化著称的融创，员工薪酬待遇走在房企前列，企业员工人均月工资元，人均年终奖18元左右，公司整体工资水平在￥4.5K-50K（K=0）之间，其中拿10K-15K工资的人占比最多达到30.2%。
融创工作弹性空间非常大。比如融创员工薪酬是不设置“天花板”，增长速度取决于个人业绩与公司发展。
众所周知，恒大许老板一向大气。恒大晋升地产一哥当年，集团主要管理人员(包括董事及主要营运部门主管)薪酬从年的3.19亿元，提高到6.56亿元，翻了一番。其中，恒大集团董事局副主席、总裁夏海钧的年薪高达2.7亿元，比年提高1亿元，是所有在港上市的中资企业高管中最高年薪，比内地上市企业高管最高薪酬更是高出10倍有余。
不仅是前文提到的股权，恒大对整体员工薪酬也尽量“雨露均沾”。年年报显示，恒大总雇员成本(包括董事酬金)约.9亿元，比年同期的.3亿元提高19.4%，也是年房企薪酬总额榜榜首位置。按照年年底员工总数人计算，人均薪酬约14.9万元。
《-中国房地产薪酬调研成果报告》显示，恒大、碧桂园、万科的薪酬总额一直位列薪酬榜单的前列。
年，家上市房企薪酬总额为.34亿元，比年同期提升27.47%。在15家重点企业（调研企业均为销售金额TOP20榜的企业）中，融创中国以70%的涨幅成为薪酬总额涨幅最高的房企；华夏幸福和新城控股分别凭借58%、40%的涨幅获得第二名和第三名；融创以70%涨幅领衔重点房企，薪酬最高涨幅接近%。而华夏幸福的薪酬总额已经连续两年保持了50%左右增长。
报告显示，房企薪酬总额领涨的前十位房企中，主要以中小房地产企业为主，仅华夏幸福、绿地控股和融创中国为大型房企。
有涨就有跌。在薪酬跌幅排名企业中，不少企业已开始准备退出房地产市场，所以企业收缩、人员减少，这是导致薪酬支出下降的重要原因之一，如海航投资、浙江广夏。另外，还有一些企业则是由于经营问题，出现人员调整，从而导致薪酬支出下降。
除去“待遇留人”，“文化留人”、“事业留人”也同样关键。如果企业能够有自己在制度上、企业文化上的内生式创新，从而找到激活团队的一剂剂猛药，这是更形而上的成功。
当前，租购并举的政策定调新的商业模式，这让诸多大型房企多面临城市运营、多元产业转型的命题，企业应该研究如何能取得更多发展空间和领域突破，让更多的“英雄”有用武之地。因为对于大型房企高管来说，除薪酬外，能否提供更广阔的施展舞台也被看做是留在企业里的重要因素。想必在未来，企业筑巢引凤之功是能引得各类高端复合型人才纷至沓来的重要能力。
地产“挖掘机”哪家强？
年前年后，人心浮动。猎聘网发布招聘趋势季度报告显示，从年第三季度开始，房地产行业的人员流动性明显增大，行业招聘净增量百分比高达11.7%。而业内，血脉贲张一心求发展的如旭辉、阳光城、中南、中梁等黑马中型房企成为猎场大户。有听说中梁集团挖人，有过挖别家企业整个部门的“光荣事迹”——他们信奉的似乎是，如果想让“黑马们”迅速发展到行业TOP20，很简单，猎场给他们一套TOP20的老班底。
中型房企最爱“挖”高管离职看似是个人轨迹，事实上，却折射行业发展的时代背景。比如年前的行业人才要求与年-年间房企规模快速发展的需求绝对迥异。
中型房企之所以成为业内最强“挖掘机”，更与行业及企业发展阶段紧密相关。旭辉集团董事长林中多次公开谈道，企业拼到亿-亿规模就到了解决专业化能力和职业经理人制度的时候，而亿-0亿的企业，核心则是需要踏准周期，千亿以上的房企，战略会趋向同质化，比拼的是战略执行力。
时间，时间，还是时间。要快速提升传统业绩，挤进大象俱乐部，中型房企必得以丰厚薪酬和事业发展平台引入大房企管理者，就是“挖墙脚”，借此将宝贵的行业管理经验快速导入企业，从而获得快速拔节成长。典型如曾在中海、龙湖有过不错工作履历的袁春，正式入职鸿坤后就为企业“把脉开药方”。指出鸿坤拿地过程中一方面要加快周转率，另一方面获取土地时也要做一些考量，未来很难再拿到一块能长时间持有的大规模土地。“现在企业不是把每一块做大，而是要做多地块协同，最终形成合力。”
据地产相关机构的不完全统计，像城市总、营销总、集团总、成本管控总、产品总、物业总等，均是近两年热门的猎头岗位。
其中，城市总、营销总、集团总更是炙手可热。一家企业打入新城市开疆拓土，需要好的城市总“一肩挑”：项目运营管理、上下关系全面梳理,以及团队的冲锋陷阵都需要城市总协调管理，挖到一个好的城市总就意味着这个企业进入某城已成功了一半。
克而瑞总裁丁祖昱建议，城市总和比“抠门”能力的成本管控总，选择中海的人当之无愧排在首位。中海的管理层基本功扎实，能力均衡。“中海成本控制方面极佳，总能以较低成本做出精品”，而且中海的团队非常“正”，也非常敬业，再加上国有企业激励不到位，所以每一位中海人都“物超所值”。
市场风云突变之际，一个好的营销总往往有“起死回生”的能力。最近三年，极具“狼性”的融创营销老总最为抢手。融创起家就有做渠道拓展的基因，因此这样企业文化熏陶出的营销总，很容易被猎头看中。
对于急欲扩张的中小房企，集团老总是灵魂人物。而猎头偏爱从万科挖墙脚。万科的很多城市老总，已经足够去做一家中小房企总裁了。因为其一年操盘的项目可能比中小房企三五年还要多。加之万科全国城市布点较多，挖起来也更容易一些。
此外，随着房企竞争激烈，企业获得产品溢价成为关键，据悉，绿城的产品老总较受业内欢迎。随着物业、长租公寓、存量资产运营成为新的风口，相关领域人才一时变得十分抢手。物业领域万科、龙湖、彩生活的履历受猎头青睐，而面对新的长租公寓人才需求，猎头揽获的人才背景相对多元化。
主流房企的人才“口味偏好”作为扛鼎业内最高情怀大旗的万科集团，是典型的自由开放创新派。能入万科法眼的，必是高学历、高颜值，人文气质比较重，富有创造力的优秀人才。据悉，万科对有能力的员工容忍度高。同时会经常通过跨地区、跨职能的轮岗等形式激活人才。比如以前万科周刊主编有多位就做到了城市总，还有很多城市老总是工程、成本、HR专业出身。
万科内部不同部门还可以相互挖墙角，把优秀员工撬走。随着万科战略多元化，公司也鼓励内部员工积极转岗，实现自我挑战。万科薪酬水平在行业中并不具备太大竞争力，但离职后的万科人很受猎头欢迎，某种意义上，能在万科工作就有点镀金意味了。
有着高调明星老板的融创，内部高激励高目标性，喜欢能拼敢闯的员工。用融创自己的话是要有冠军精神。当然，狼性员工离不开富有竞争力的薪酬支撑。以前融创整体薪资在行业内属于中上水平，奖励高达17项，有销售人员一周拿10万元很正常，而年薪过百万销售在融创内部一点都不稀奇，优秀的人才在企业晋升快，奖金高。据说，这两年相比闽系开发商拉开了距离。
融创管理机制相对扁平化，人际关系相对单纯。高层管理团队非常稳定，但由于营销淘汰制度严苛，基层缺乏归属感。有一位融创员工在知乎平台表示，入职3个月，每天的心情都处于“啥破公司不想干了明天就辞职”和“这公司好牛逼要好好干，出去之后TOP10任选”摇摆中。
房企龙湖集团也追求高激励高强度，工作追求极致。早些年龙湖为提高标准化管理和成本控制能力，陆续引入一大批中海人才，双方融合得挺好。
龙湖的务实与中海一脉相承，在龙湖沟通简单直接，一些高层不设副职不设秘书，也有部分高层对此很是不习惯，愤而离职。当然，公司内部讨论工作对事不对人，提倡不给领导拎包、吃饭聚餐级别高者买单。据说，年收入上千万的执行董事们办公室也不足10平方米，甚至没有窗户，非常务实。
对于社招人才，龙湖则比较看重专业的根正苗红。比如，龙湖要招聘一个工程经理，HR标准是候选人要是工民建统招本科，工作履历最好在中建、城建做施工，后在甲方某著名公司做类似岗位。总体看，龙湖的薪酬水平也很有竞争力。
华润置地作为知名大央企，头顶光环，对人才要求很高。比如在商业板块，要求有国际化视野、有海归背景是首选，高级别人才一般是由总部指派，中高层由内部培养或外聘选送。据华润的人自己说，有很多高富帅，颜值高，素质高。虽然华润薪酬总体一般，但福利好，有归属感，工作氛围好，工作强度适中。而华润置地拓展新业务需要的大量人才几乎都来自校招生。
新晋王者碧桂园，在人才方面，喜欢谦逊、踏实，低调的务实派。其次，碧桂园没有名校情结，对于学历要求不会很苛刻。碧桂园工作强度大，加班更是家常便饭。
当然，碧桂园出手大方，薪资水平非常有竞争力。针对不同层级人才，还有成就共享和同心共享等跟投合伙机制。碧桂园在提拔年轻人上非常有魄力。相比于挖角，碧桂园更喜欢自己培养。年，碧桂园发起“未来领袖”计划，截至年年底，通过大量招聘，入职碧桂园的博士已超过人。碧桂园的用人策略可以归纳为3点：快速扩张为碧桂园人才提供了广阔发展空间；大手笔招揽人才，高薪激励员工；勇于善于重用年轻人。
值得一提的是恒大集团，与其他如以前的龙湖、碧桂园，现在的阳光城、旭辉等在快速扩张阶段大规模挖人房企所不同，恒大基本没有出现类似情形，高管团队也相对稳定。业内认为，这无疑和恒大最早提倡高度标准化的业务特点有关。
恒大旗下的材料公司、设计院有大量工作人员，产品、建材等都是标准化，基本一套图纸可全国通用。且恒大在冲规模过程中形成了一套自有的精细化、运营管理体系。所以恒大对人才最大的要求之一就是——超强的执行力！并且，一旦在恒大做到管理层，收益还是很可观。
“鸟择良枝而栖，人择善人而交”。房地产人才流通从大看是一种正常的市场资源配置，从小看每一次跳动又极具个性色彩。回看历史，也有一些企业是因为自身发展没有踩上节拍从神坛跌落后，加之各种因素，最终造成了人才空心化。
今年1月8日，市场传出消息招商集团副总经理兼深圳区域总何飞加盟旭辉，任旭辉深圳事业部总经理。自此，招商三大核心人物：前华北区董事长孟才、前招商蛇口副总经理，兼华东区域总经理王、前深圳区域总何飞已全部离职。
被称为“三大金刚”的核心高层已全部离开招商，不得不说，曾经的“招保万金”中可当排头兵的招商已逐渐掉队：拓地不积极、业绩下滑、保守财务观等管理问题，都是让有抱负的地产人士黯然离开的主要原因。
挖走那个中海人！一众中海离职人，半部地产江湖史。这句话一点也不夸张地定调了中海地产在行业的“黄埔军校”地位。
年以前，中海人才队伍稳定低调，也神秘。但年开始，万科发起“海盗计划”，持续性、大规模地从中海挖走骨干。在年到年间，通过“海盗行动”万科从中海短期内引进了50-60位高管人才。
偷师中海，为接下来万科全国战略铺垫了职业经理人基础。效力中海10年的刘爱明被万科夺爱，他曾说：在中海学会了干活，在万科体会到理想的力量。之后刘爱明转投协信，守业有成，再次离职后其开启了产业地产创业之路。
如今，出身中海的职业经理人已遍布各大房地产巨头，碧桂园的陈斌，阳光城的吴建斌、朱荣斌，融创执行董事迟迅、鸿坤地产总裁袁春、龙湖副总裁徐爱国。自立门户的也有，比如世联行董事长陈劲松、大海置地董事长曲咏海、同创地产董事长杜晶，等等。
即使在3-5年工作经验的初级人才市场，中海人也是受欢迎的第一梯队。根据不完全统计，中海系出身的人才遍布万科、碧桂园、龙湖、世茂、华夏幸福、阳光城、泰禾、合生创展等，还有一些中小规模地产公司。
为什么中海人在职场中能做到“人见人爱，花见花开”？
针对中海曾有一句话，叫“追不上的海之子”。中海的严进慎出，从校招的“海之子”就开始。海之子即每年从重点高校经过严格筛选出的尖子生，可谓万里挑一。大凡中海里面的各大区域公司、集团高管的岗位都是海之子一步一个脚印走上去的。
此外，中海人整体忠诚感强，不浮夸，不叫嚣，低调且埋头苦干。有中海人在公司25周年品牌发布会上表示，中海人甚至于低调的有点内向，但他们实际上却是一拨非常有想法的人。
中海作为利润之王，由于背靠央企，无论是银行贷款还是发债，其成本之低一直让其他房企艳羡不已。且由于背靠中国建筑，成本控制能力也极强。尽管业内众多房企平均净利率跌破10%时，中海从年至年，净利润率从未低于18%。按照中投证券数据，年，中海的净利润率实现了23%！
但年，中海的一场人事地震引发一波离职潮，让中海颇有面目全非之感。尽管中海职业经理人被业内哄抢，但也有行业人士认为不会伤筋动骨。“除非企业自己发生内部动荡。”一位地产猎头通过私下
